结构效率顺势借力：新时代企业家的必修课

新时代的企业家为什么要学会顺势借力？有些企业主说，我现在的企业经营得非常好，每年都有几百万的利润，活得很舒服，感觉也没必要做那么大一个企业，做一个规模几千万、个把亿的企业，小富即安，为什么还要捣鼓这些东西？

有这样想法的人，没有看到历史发展的必然性，没看到商业环境的改变。

现在的中国，产能过剩，GDP增速放缓，进行供给侧改革，商业环境已经变为大停滞、大混战和大整合的情形；无数的曾经辉煌的企业（无论大小）接连倒闭、重组，活着的企业越来越卷，利润越来越低，这都是因为今天的供给方在数量上已经饱和，过去供不应求的时代已经结束了。要胜出，只有提高自己企业的质量，你只有变得比对手更加的专业，这种专业不是体现在具体的业务上，从来没有听说哪家企业是通过利润增长几个点、或做了阿米巴、做了扁平化管理而翻身的，而是通过改善企业向外合作的结构、看到了产业的终局、踏准了商业的周期、提高自身企业的质量，而获得了3年5倍、5年10倍的增长，才活下去走向的成功。

要明白，结构效率大于运营效率，要想在更残酷、更成熟的商业环境中活下去，所有的企业家必须要学习更高维度的战略思维，学会顺势借力，比对手增长更快！你的企业才有活下去的资格！才能成长为更高质量的企业！企业家要学的知识是增长，是怎么拓开自己的边界，战略边界、资源边界、想象边界，去给一个公司未来。因此

企业家只有一项任务：实现增长

增长治百病，不增百病生。为什么一家企业一定要增长？反向要想明白一个问题，一个企业一旦不增长会怎么样？

第一

一家无法实现增长的企业将会改变其上下游业务伙伴的态度和看法。

对于上游供应商而言，他们会开始质疑你企业的长期合作价值。如果你的企业无法展现出未来有望实现十倍甚至更高的增长潜力，供应商自然不会将你视为最优先的A类客户。而对于下游的业务伙伴和客户来说，他们可能会因为你的创新速度放缓和发展势头减弱而逐渐失去对你的兴趣和信心。随着时间的推移，他们可能会寻找那些能够持续提供新产品、新服务，并展现出更强劲发展潜力的其他合作伙伴。在这种情况下，你的企业将面临客户流失和业务下滑的风险，这会对企业的长期生存和发展构成严重威胁。

第二

同样地，对于企业内部的员工而言，他们也会离开你的企业。

他们选择加入并致力于企业，目的何在？我们可以说他们寻求的是事业的情怀、梦想的实现，这些都没错。但在更为实质的层面，他们追求的是社会地位上的提升和财富的增长。一群年轻的职员选择为你这家企业卖命，期待的是什么？他们期待通过自身的能力和努力，在职业道路上获得更高的位置和更多的发展空间；他们希望能够在企业的成长过程中，实现自己的个人目标和财富积累。

只有当企业能够实现从千万级别增长到亿级别，再从亿级别扩展到十亿级别，才能为每位员工带来更广阔的发展空间和更多的职位晋升机会。只有增长，一个初入职场的前台职员，才有机会随着企业的扩张和组织结构的优化，逐步升迁为人力资源总监；一个基层的销售人员，才有可能通过不断的努力和企业业绩的提升，晋升为大区销售总监；一个后勤支持人员，才有可能随着企业规模的扩大和管理层级的增加，获得成为部门经理的机会。

然而，一个企业的内部晋升空间和财富创造能力，从根本上讲，是依赖于企业自身的持续增长。只有企业规模的扩大才能产生了更多的管理和专业职位，从而为每位员工提供了更多的发展和晋升空间。企业的增长，不仅仅增加了可分配的"蛋糕"，同时也激发了每位员工向上进取、积极创新的动力和激情，给了员工一个未来。但是一个企业一旦停止了增长，你发现这种动力会全面衰减。因为很多人一眼看到底了，他知道在这个公司永远不可能有出头的机会了，在这个公司一辈子拿的收益就这么多了。那么人往高处走，择良木而栖。这个时候你发现一批真正能干的、愿意干的奋斗者就会离你而去。

第三

不仅仅是上下游的眼光变冷和内部团队会分崩离析，你的股东也同样会离你远去。

按理说股东是你最坚实的后盾，因为他们与你共同拥有了企业的一份权益。但股东不是做慈善，股东要的是投资回报率，一家不增长的企业，股东的首要考虑的将不再是如何投入更多的资源，而是怎样能快速地将投资撤出，寻找一个能够不断升值、前景更好的新企业。不增则衰，停滞即死。一个人不成长，将是一身的臭毛病和坏习惯；一个家庭不成长，全是鸡毛蒜皮的小事；一个企业不成长，各种业务层面的问题都会出现，并且无法解决。所以，企业家必须拼尽全力保持企业的增长势头和可能性，并且要让你的团队深刻的认识到这家企业是有未来的。

不要求你每年都必须增长，但在三至五年的周期里，必须有那么一波显著的上升，然后或许可以稍作休整，但接下来必须再掀起一波增长高潮。企业必须保持这样的循环往复，只有这样，你会发现，无论是上下游的合作伙伴，内部的员工，还是你的股东，都会展现出那种奋斗者的姿态。企业才能保持那种不断向上，不断前进的勇气和动力。一个氛围和谐，但停滞不前的企业，离死亡也就不远了。相反，即便企业内部矛盾重重，但只要保持着增长的活力，保持着每个人都有机会分得一杯羹的希望，即使抱怨连连，人们还是愿意向前，愿意向上，彼此合作。只有增长，才是解决所有问题的万能钥匙。不增百病生，增长治百病。

增长就是一名企业家最根本的任务，是一名企业家的宿命。

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那么如何做到实现增长？就要做到顺三势，借三力。

在过去的商业时代，大量的需求是得不到满足的。因此只要你敢下海创业，只要做出了产品，就能赚到钱，事实上你是被需求所拉动的。那个时代只要勇敢就能赚钱。但在现在的时代里面，消费者越来越专业化了，产业也越来专业化了，参与者也越来越专业化了。这个阶段如果我们还是靠天吃饭，我们就很难得到我们想要的结果。因此一个专业企业家一定要完成系统性的思考，才能够决策企业下个阶段该怎么做。

所以，新时代的企业家必须要升级自己的思维。一个光杆企业和内外部大量资源倾注的企业相比，最后的成功概率是截然不同的。我们都很羡慕有很多靠山的企业，背靠大集团，背靠大资本，背靠很多的核心的团队和合伙人的企业，我们都很羡慕。但你有没有试想过，你也能去，或者说必须要去聚拢这些能量呢？事实上这些企业家也是通过不同的方式聚拢而来的。而其中很重要的是通过未来的方向，通过视野，通过对这个行业的理解，去打动了资源，让它聚拢在你这家企业身上。

所以一个专业的企业家，他在出发的时候一定要学会塑造这股势头。当你把这个势能塑造起来的时候，你会发现你做什么都会比别人快很多，以及成功概率大很多。孟子有句话非常好

虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。

什么意思？千年前的孟子，他就想明白一个道理，一个人虽然有很多的聪明才智，不如顺势而为。在势能里面所有的人都会得到成长。而在势能下降的时候，所有人都得不到应有的结果。镃基是一种农耕的工具，农民虽然你有镃基，但也抵不过春天播种和秋天收获。

所以其中很重要的一个基本逻辑，人要学会顺势而为。一个企业家要学会造势。那通过哪几个方向去造势呢？这里面我跟各位的同学要分享几个重要的聚拢势能的方式。

• 第一点，要向行业借力。要向人才和伙伴借力，作为一个专业的企业家，一个事情不能只是自己会干，一个企业家一定不能变成全能型企业家，因为这样的企业天花板太明显了。我们很少遇到天才，即使是天才也都有自己极其擅长的一点。企业家要把控的是一个公司的方向、战略模式和很多核心的要点。而你一定要聚拢一个更为专业的团队，才能保障你的梦想，你的方向能够得以实现。一个行业里面有上游、中游和下游，也有同行，也有异业。一个专业级的企业家要学会塑造自己的朋友圈，与伙伴之间结成联盟关系。朋友多的人自然势能就大，朋友少的人势能自然就少。
• 第二点，要学会向政府借力。一个大企业家一定不能忽视政府给你的平台和给你的支持。忽视这一点，你无意在整个的发展过程中断了一条胳膊。
• 第三点，向资本借力。不断的将新的想法与专业的投资机构进行沟通，听听他们的意见。如果他们愿意用钱来投票成为我的股东，那一定程度上也就印证了我的方向受到了更多人的欣赏和认可，而绝大多数人提出了反对意见，这个时候你也要意识一下，可能我的方向出了哪些问题，有很多的问题是我自己站在位置上面很难发现的，我如何去更正和改正它？而随着这样的沟通越来越密切，我就有能力去引入更多的资本或战略级股东参与我。而这个时候你会发现有战略级股东和资本加持的企业，自然我背后的动能，背后的资金实力也会更加强大。

顺三势：顺未来之势、顺周期之势、顺全局之势

借三力：借产业之力、借资本之力、借政府之力

综上所述你会发现，一个专业级的企业家，一定要擅长于借势和造势，向政府借势，向人才借势、向合作伙伴借势、向资本借势。当这些势能都汇集到你的身上的时候，你的方向不成也会成。一个企业家只需要做好这六项，其他的工作交给你的营销总监、人力资源总监、财务总监等各个总监去帮你完成。不要以为自己是全知全能的，什么都能干，一个人越专业，越能意识到自己的有限性。现在传统的木桶理论已经失效，而反木桶理论开始流行。按照反木桶理论，你只需要发挥出你最强的优势，然后通过强链接将其与他人的优势紧密结合在一起。链接的数量越多，你所能创造的价值就越大。反木桶理论强调协作和优势整合的重要性，通过将各自的长板相互连接，不仅能够增加个体的价值，还能在更大程度上推动团队或组织的成功。这正是顺势借力的核心思想，在这种模式下，每个人都有机会展现自己的长处，同时也能从他人的优势中受益，共同构建一个能装更多“水”的更大的“木桶”。

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顺未来之势

在这一个方面你要做到产业预判和产业解构。

产业预判：预判未来方向，决策转移升级。

产业解构：解构行业痛点，发展产业新机会。

产业预判

为什么很多企业家总能够先知先觉布局未来，总能够发现下一个产业的机会在哪儿，下一个风口在哪儿。他们能够吸引了大量的资金资源，也能够得到非常大的回报。而我们总是在跟着他的屁股后面走，才慢慢的后知后觉去跟着他做。最后只能够随波逐流，往往会发现先机都被别人抢占完了。

这个背后有一个重要的专业思维叫做产业预判。产业能进行升级，最根本的动因是什么？是人，是人需求的升级。无论我们的企业是工业企业，还是消费企业，是服务业还是制造业，事实上我们会发现我们最终生产的产品都由人来买单。当我们明白这个道理之后，你会发现人的需求，人的购买力，人对于产品的不断的升级的诉求，构成了所有经济发展和经济提升的根本动能。所以搞清楚了人的动能往哪里走，人的消费的思维和理念往哪里走，你才能搞明白产业的需求、产业的机遇、产业的升级方向往哪里走。因此一名优秀的企业家必须非常清晰的了解一个其中的规律，沿着人均GDP寻找产业机遇，人均GDP，这是反应经济非常直观的一个指标，这个的背后就蕴含着大量的商业机遇，当然也蕴含了大量的商业风险。

以2022年为例，中国人均GDP是12741美金，但是中国有东部、中部和西部，也有一线城市、二三线城市和四五线城市。在一个14亿人口庞大的中国大地上面，消费并不是平均的。一线城市的人均GDP。比如北京、上海、深圳基本维持在2万美金到3万美金之间，已经步入到一个中等发达国家的平均水准。而在于一线半城市，类似于杭州，目前的水准大概在2万美金左右。而在武汉郑州这样的核心的中部的中心城市里面，人GDP在2万美金以下，在一万美金出头。而在西部昆明一线的城市，我们发现人均GDP只有9000了。

进一步的我们推演，我们会发现在三四线城市，四五线城市事实上面还有很大的方差。所以统合起来一个中国看似是一个12000美金人均GDP的场景，但事实上中间是有巨大的分化。因此自然就要思考，如果你的产品能满足现阶段消费者的需求，那么你的产品到底是卖给人均GDP多少的人群？你卖的这个群体未来他又在哪个地域涌现？这时候，你就可以用到“一横一纵”的这个方法。

纵向来看，在一个国家内纵向比较同一个品类的商品不同经济水平时期前后销量对比；横向来看，在多个不同经济水平的省份间横向比较同一个品类的商品同时期销量对比。

纵向来看，以梅赛德斯奔驰在中国2003年至2022年的销量为例：

年份	中国人均GDP（美元）	销量（辆）	销量对人均GDP变化的弹性系数
2003	1288	10874	-
2008	3468	32559	1.18
2013	7020	104252	2.15
2015	8016	181745	5.26
2017	8816	222579	2.25
2019	10276	316881	2.56
2021	12551	341036	0.34
2022	12741	615356	53.35

数据来源：梅赛德斯奔驰销售数据 – 中国市场 |GCBC (goodcarbadcar.net)

可以看出，随着人均GDP的增长，奔驰这一豪华汽车品牌的销量确实是也是持续增长的。同时可以看出在人均GDP从7000美元跃迁到8000美元的这个阶段，销量弹性最大，达到了5.26。而2019年至2021年由于口罩原因，弹性系数出现异常下降；而在2022年，口罩事件结束全面放开之后，弹性系数又异常暴增至55.35，因此不作参考。

各位，做企业不是你想在哪做，就在哪儿做；而是趋势和大势让你在哪儿，你就在哪儿做，这是个完全不同的逻辑。作为一名优秀的企业家，这时候需要思考的是赶紧寻找中国哪座城市即将经历人均GDP 7000美元至8000美元 这个阶段，去那里开一家奔驰的4S店，保证你几年间可以赚到一笔可观的收入；如果你是奔驰品牌的市场分析师，就赶紧寻找哪个国家未来两年即将经历人均GDP 7000美元至8000美元 这个阶段，你看，经过如此抽丝剥茧的分析，真理就这样出现在了你的眼前，顶级的商业分析往往就是如此的朴实无华。这同样也是后文提及的周期理论与人均GDP指标结合起来的一种应用。

再横向来看，以梅赛德斯奔驰在2022年这个时点来看不同人均GDP的省份之间销量情况：

排名	省份	销量（辆）	人均GDP（美元）	人均GDP差额
1	江苏	99621	21479	-
2	浙江	96105	17667	3812
3	广东	94669	15135	2532
4	山东	51301	12782	2353
5	四川	37586	10078	2704
6	福建	28780	18859	-8781
7	安徽	27700	10955	7904
8	湖北	26939	13703	-2748
9	河北	26551	8458	5245
10	湖南	25480	10927	-2469
11	河南	25090	9228	1699

显然，销量排名前五的省份与其人均GDP的高低顺序呈现出一致的趋势。而第六名福建拥有超过第二名浙江人均GDP的经济实力，却只做了如此低的销量，可以看出两个潜在的问题：

1. 说明福建市场还没有被打穿、打透，福建省还有非常大的市场增长空间，福建的奔驰代理商看到这个信息之后，就要抓紧轰穿福建市场，成为福建的龙头。
2. 说明数据出错，或具备其他除人均GDP外影响福建省奔驰销量的原因，例如偏好问题，假如福建地区人民更喜欢宝马或者新能源汽车呢？这就需要更深一步的考究，这也是能作出一份有深度、有准度商业分析最基础的思维方式，但这一章节探讨的重点是人均GDP与未来产业方向的问题，因此不再展开，感兴趣的同学可以与我进行更深度的探讨。

但如果你现在的产品已经无法满足消费者的需求，销量和市场占有率开始下滑，例如，传统的胶片相机被数码相机取代，后来数码相机又被智能手机的高清摄像功能所取代；CD和DVD逐渐被在线流媒体服务所取代；传统的电话线被移动通信和VoIP取代；实体银行业务受到了在线银行和移动支付的冲击；或者传统的邮件服务被电子邮件和即时消息所替代。你就要思考当前服务的群体他们的需求将会发生怎样的升级。

每个国家在人均GDP4000美金左右的时候，这个国家的人民非常喜欢喝烈性酒。不论是非洲人还是欧洲人，还是亚洲人，人均GDP能够超越许多的文化因素。这些国家的历史几乎是相同的，当人均GDP在4000美金左右的时候，在酒类里，人的消费最主要的集中在烈性酒，英国人喝威士忌，俄罗斯人喝伏特加，中国人喝白酒。但是随着GDP人的消费水平越来越高，从4000美金到8000美金左右的时候，这个国家的啤酒酒类上涨速度最快。

这很有意思，随着人的消费水平越来越高，开始慢慢的不喝烈性酒，赶着喝啤酒。而到8000美金以上的时候，你会发现这个国家的什么酒卖的最好呢？红酒。中国在过去几年人GDP突破8000美金之后，我们发现跨境电商里面大量的世界的各国的红酒蜂拥而入，成了老百姓家常便饭里面的必需品。并且啤酒的消费频次也越来越高。

但有些人会问到，不对，身边的茅台为什么会价格越来越上涨了？事实上你忽视了一个更大的一个指标，就是整个中国的白酒生产总吨数。你会发现人均GDP上扬之后，整个的白酒生产总吨数是下降了。全体中国人喝的白酒是越来越少的。只不过这个过程之中，越来越多的中国人消费能力越来越强了。所以要不就不喝，要喝我只喝最高端的白酒。因此反而产生了白酒行业的两极分化。

头部的酒企高品牌、高知名度、高体验感的价格一直上涨，甚至涨到了奢侈品的维度。而更大量的区域白酒品牌，事实上在不断的下滑，不断的走向衰落。这个的背后其实就是人均GDP在做相应的影响。

包括汽车行业、服务行业、教育行业、信息化行业、文化艺术品行业等等也都是一样的。熟读产业史，熟读世界经济规律史，这样的专业级企业家也会发现背后自然有规律。所以一个很专业的企业家，他不会被规律带着走，他会提前布局去引导规律，总能够站在别人未发现时刻，提前走到那个地方。所以他一直能够做什么？坐在风口上，一直让所有的投资人、消费者、合作伙伴和人才认同它未来的价值。而这个过程之中，我们会发现商机就无穷无尽了。

因此你必须要将你的企业带入升级赛道，你一定要站在企业的高度去思考，3到5年之后，你服务的这批消费人群他会变成什么样？它的消费力、消费水准、消费理念会变成什么样？反向他对什么样的产品更感兴趣？而我的产品服务形式、产品形态应该向着哪个方向去升级？

这是一个重大的战略话题。回答不清楚这个话题，你会发现是没有方向的，没有大的方向作为原则指导，当下做的很多的工作都是无效的。很可能当下做的很多的工作并不符合未来消费者的许多的需求。那这个时候你会发现任何的努力可能是在加速死亡。所以从这个角度而言的话，专业级的企业家一定要将你的企业带入升级型赛道。也只有这样子才能够遇上一个有价值的机遇；找到有价值的方向；塑造有价值的公司。

这里面我也给大家一个建议，可以尝试性的去到一些下一个消费时代里面去生活体验一段时间。比方说现在你所在城市在杭州，人均GDP大概在2万美金出头。那不妨你可以去东京，去新加坡，在当地生活一段时间，去看看人均GDP大概5万美金左右的国家和城市，他们是如何生活的。老百姓的思维、他们的状态、他们的生产、他们的供应链是如何展开的。当然两个国家之间未必会有完全的匹配，但是这个背后一定蕴藏着一个升级的规律。

这个过程里面熟知整个的产业经济背后规律的很多的企业家。那你就会发现中国的产业，中国的基础设施，中国的各行各业的消费，他的理念进步的方向摆在哪儿。所以背后自然有相应的规律。那一样的，今天的杭州有可能是未来的武汉，今天的武汉有可能是未来的昆明，今天的上海有可能是未来的杭州，今天的纽约、旧金山也有可能是未来的上海。产业背后自然有它的运转规律，在专业的企业家一定要走在规律的前面，提前布局升级产业。

显然，通过观察人均GDP的变化来识别产业升级的方向，能够揭示未来3至5年的市场机遇所在。具有前瞻性的企业家会持续沿着这一方向，一方面挑选更有利于自己的战场展开战争；另一方面提前布局下一个消费时代中的业态，而不是一味地在过去的红海市场中争斗。这种思维方式至关重要。在这种思维的指导下，专业的企业家会开始进行第二重的核心思考——产业解构。

产业解构

今天的产业和3-5年后的产业，它们之间升级的过程，就会形成非常多的痛点。

以"老爸评测"为例，这个项目源自于一个父亲对女儿使用的包书皮的安全担忧，随着社会的进步和消费者对安全、健康产品的需求增加，它逐渐演变成了一个提供多种产品评测和安全推荐的平台。这种变化背后，是人们对日常生活用品中"无形"的毒害的担忧，以及对更安全、更健康选择的渴望。这种消费升级，推动了"老爸评测"从一个简单的产品测试，发展成了一个包含多个品类、多个产品标准的综合性评测平台，也让“老爸评测”在这轮产业升级的过程当中取得巨大的成功。

随着我们生活水平的不断提高，消费者开始提出了更高的需求。他们不再满足于普通的产品，而是开始寻求安全、健康、高质量的选择。这种变化不仅仅改变了消费者的购买习惯，也改变了商家和产业的运营逻辑。以"老爸评测"为例，原本只是为了解决一个具体问题的个人行为，现在已经成为了一个能够影响整个产业标准，为消费者提供安全选择的社会企业。它的成功也证明，只有不断地适应消费者的需求，寻找并解决新的痛点，企业才能在不断升级的产业中找到自己的发展机遇，打出属于自己的一个市场地位。

但切记记得，你不能解决不了任何痛点，只是提供了一个普通的社会可以随意复制的一个产品。这个时候你会发现，你没有社会上面存在的必然价值。所以一个有价值的企业一定能够非常清晰的回答我解决了这个商业世界里面的哪些痛点，我为世界和商业创造了哪些价值。而我解决痛点的能力越强我的企业的价值自然就越大。所以发现痛点是一个非常重要的能力。

一个企业要解决越大的痛点，你的商机就会越大。你解决社会中的一个小痛点，你的商机就会稍微小。所以，什么样的行业机会值得你去抓住？这是一个非常重要的话题。因为我们很多的企业家，其实每隔2到3年，在你身边就会出现若干一个跟你相关的行业机会。这么多的行业机会，哪些适合你去抓住，哪些不适合，这是个非常重要的决策过程。因此有三个维度是需要考虑的：空间、价值、竞争。

第一个探讨的维度是市场的空间，这个要素至关重要。什么意思呢？即便付出相同的努力，但不同的市场土壤会孕育出不同的结果。有些市场就如同贫瘠的盐碱地，而有些市场土壤肥沃。有的地方表面看来似乎前景不错，实际上却难以生根发芽。而某些看似狭小的市场，其实深度却足足有1000米，值得我们深入挖掘。所以，我们首先要思考的是一个行业的市场空间是否够大。

以电影行业为例，大家可能会认为这是一个庞大的市场。毕竟在14亿的中国人口中，无论老少，几乎人人都知道电影这个行业。但是，当我们拿出数据来看，会发现电影行业实际上是个细分的领域。在中国的巨大经济体量中，电影业的市值甚至未能突破1000亿，即便是在疫情之前的辉煌时期也是如此。而这个不足1000亿的市场里，竞争对手却络绎不绝。许多年轻人满怀憧憬，渴望通过拍电影一夜成名。

但现实是什么呢？我们都知道，在疫情前的2019年，中国的电影市场中只有少数几部大作如《你好，李焕英》、《战狼》等创下了数十亿的票房。人们会感叹，如果能拍出这样的佳作，未来肯定会名利双收。但大家忽略了，实际上在2019年，中国共产出了一千多部电影，而其中只有十部电影占据了几乎半壁江山的市场份额。剩下的一千多部电影则在剩余的市场份额中争夺，平均每部电影甚至难以达到几百万的票房，这还是线上线下的总和。所以，某些行业虽然家喻户晓，看似是个大行业，实际上却充满了激烈的竞争和内卷。

大量的人携带着不切实际的期待，投身于这个细分市场，最终可能只能完成一项小生意。电影行业的实例让我们看到，容不下众多参与者，很难涌现出大企业。早在一个世纪前，作为美国电影行业的佼佼者，迪士尼就明白了这一点。它起初从电影动画切入，但随着市场洞察，及时扩展到更大的传媒产业，发展电视、玩具、文化衍生品，甚至线下的迪士尼旅游地产，从而成长为今天的世界500强企业。

因此，企业家必须能够不断识别，如何从一个狭小的市场进入更广阔的空间，识别背后的市场空间有多大。很多时候，初始的选择就已经决定了最终的结局。一个好的商业模式和好的生意，永远不会满足于小市场。在抓住商机时，我们要深刻理解市场背后的空间有多大，这是非常重要的首要维度。

第二个考量因素是行业的价值度。什么是价值度呢？有些行业虽然市场空间很大，但是核心价值不高，没有明显的壁垒，任何人都能轻易进入。而有些行业虽然空间适中，但价值却非常高。以餐饮行业为例，市场空间几乎无限，市值上万亿，但是核心价值可能并不高。相对的，某些看似空间适中的行业，价值却很高。比如半导体行业，它的市值可能不是十万亿级别的，但它却控制了整个产业链的重要环节。它的价值控制力非常强，对行业的影响力也非常大。而对于餐饮行业，门槛较低，甚至一个简单的夫妻档店铺都能轻易开设，这使得它的控制权不足。

因此，在相同的时机和机会条件下，应尽可能选择价值控制力更高、有明显壁垒的行业。当然，在同样的机会条件下，我们更倾向于这样的选择。

第三个要考虑的是竞争的激烈程度，这也是一个非常重要的话题。不能因为一个行业看似有前景就盲目投身其中，你还需了解这个行业的竞争环境，看是否有大量的专业的企业参与其中。如果有，那进入这个行业就可能是灾难性的开始。

例如，未来无疑是人工智能的时代，大数据中心和云计算将是非常重要的产业。但这个机会真的属于你我吗？显然不是。阿里云、腾讯云、华为和百度云等巨头已经占据了这个市场的大部分份额。即便这个市场未来有很大的扩张空间，但我们也很难有机会进入。因为这些市场参与者实力太强，都是全球顶尖的机构。在这样的竞争环境下，你我的生存空间会非常有限。

同样的，不仅仅是高科技行业，日常生活中的行业也是如此。例如，早些年，大量的互联网公司进入了线下的生鲜果蔬行业，出现了许多购买平台。一时间，你的家门口可能会有好几个购买平台，而这些平台大多是互联网大佬投资运营的。本来是个能赚钱的生意，但一批互联网大佬进场后，竞争变得非常激烈，谁都赚不到钱。

原因何在？大家都在争夺市场份额，都在用更高的维度构建市场，最终发现这个市场也不是普通人能够参与的。寻找到真正属于你的机会可能需要花费几年的时间，而且不仅要找到机会，还要确保这个机会具有足够的市场空间、核心价值，同时竞争对手不是太过强大。只有这样，才能找到能让你走向成功的机会。所以，应该通过理性的分析，确保选择的机会具有足够的市场空间、核心价值，以及能为你提供成长的空间。

同时，要知道规避伪痛点。商业领域充斥着无数陷阱，我们可能看到未来某个领域存在商机和消费升级的需求，但如何去满足这些需求，实际上有多种方法。

以洗车服务为例，随着汽车数量的增加，每个家庭或许都拥有了至少一辆汽车，洗车成为了一个显而易见的痛点。尤其是对于上班族来说，时间是非常宝贵的。然而，在午休和下班时间，大多数车辆会拥挤在少数洗车点，造成了严重的拥堵和时间浪费。这确实是一个痛点，消费者确实需要升级的服务——他们渴望能够节省更多的时间，做更有价值的事情。

这个时候你会发现有许多人就开始进入了这个赛道。而其中有一波人做了一个相应的商业模式，叫上门洗车。我相信大家在15年前后都听过这样的一个商机。因为当时掀起了一阵的叫做上门服务的浪潮，所谓的Online To Offline也是其中的重要的一种体现形式。上门洗车大家说现在大家都喜欢用APP了，手机使用习惯越来越多。

这个时候如果有一个APP，能够让我随时叫到一个洗车房的小哥，能够让他到指定的地点，无论是商场的地下车库还是家里的车库，为我提供上门洗车服务，那不是非常方便吗？这看似是一个很美妙的需求。但是，当我们深入探究并拆解传统的洗车房模式时，会发现通常一个洗车道会有2到3名工人，他们在15分钟至半小时内完成一辆车的清洗服务，具备相当高的产能。在每天10到12小时的工作时间里，一个车道可以服务50辆车，两个车道可以服务100辆车。这样的供给能力和服务能力是相当饱和的，生意自然也不会差。

然而，当我们转向上门洗车这种模式时，情况可能并不如预想的那样美好。想象一下，两名工人需要骑一辆装备了洗车设备的三轮车，通过APP接受订单，然后在一定范围内找到客户的车。仅仅是寻找和前往的时间可能就已经消耗了半小时，再加上可能的物业沟通和进出停车场的时间，整个洗车过程可能需要两小时。这意味着，两名工人在两小时内只能服务一辆车。相比于传统洗车房两名工人在两小时内可以服务八辆车的效率，这种新模式的生产力差异是巨大的，成本也相应地增加了八倍。而在大规模推广上门洗车服务时，以免费或低价吸引用户，目的是培养大家的消费习惯，但这种模式的高成本和低效率是不可忽视的，因为消费习惯不是培养起来的，是钱包的厚度赋予的。

商业进步的本质应该是以更低的成本和更好的用户体验为目标，而不是以高成本和低效率为代价。虽然洗车服务确实存在升级的需求和诉求，但通过APP上门洗车可能并不是最理想的解决方案。至少从目前来看，这种模式的生产效率极低，成本也极高，并不是一个真正符合商业进步逻辑的解决方案。

除了上门洗车以外，怎么满足消费者痛点？比如说自动洗车房或自助洗车设备，它都是一种进步的可升级的服务方式，它的效率都优于原有的传统洗车房。但它的成本绝对不会像上门洗车这么高。所以我会发现满足未来升级产业的需求路不止一条。作为一个专业级的企业家，一定要找到其中的某一条路去解决这个痛点。同时它能够规避其中的风险和伪需求。只有这样子一个企业家才能够说真正的看懂了这个行业和抓住了这个行业未来升级和机遇的命脉。

因此经过产业预判与产业解构，可以知道未来20年有4个50万亿级的新市场，但不是本篇文章叙述的重点，因此不在此列出。

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顺周期之势

在这一方面你要做到识别周期和周期战略。

识别周期：识别产业周期，把握周期规律

周期战略：与周期共舞，踏准节拍，始终占据最佳竞争地位

识别周期

所有的专业企业家一定要意识到，你所在的行业中间会有七个不同的阶段。这七个阶段结合在一块儿就是一个完整的周期。在不同的阶段里面，行业的体现的形态会不一样。而作为一个专业的企业家，你所做出的动作也就不一样。那一个有前瞻性的企业家，不但在这个周期里面会做匹配的相应的战略的动作，更会提前布局下一个周期里面，在到来之前做了相应的准备。而踏对了周期的节拍，一个企业很容易十倍、百倍以上的增长。而踏错周期的节拍，最后的结果也很可能会获得十倍、百倍以下的下降。所以我们会发现，周期会让一个企业迅速壮大，也会让一个企业迅速衰老。顺周期而为是许多专业企业家必须明确的核心思维。企业家你自己是否能够找对周期呢？是否能够清晰的分析到你所在行业的什么周期里呢？这个背后大有文章，很考验你的专业功力。我们先来讲讲七个周期分别都是什么。

第一个周期，起步期。起步周期的时候行业有什么特性呢？你会发现这个阶段里面消费者极其少。很多时候我们的企业家构想了未来的需求，根据升级产业的方向提前布局了这个赛道。这个周期里面消费需求正在逐步酝酿阶段，这叫一个行业的起步期。而起步期参与者也是少的，只有一些先知先觉的，有相应的前瞻性的企业家参与其中。所以这个时候，整个市场不大，参与者较少。

第二个周期，成长期。这个时候需求逐渐被确认，消费者开始慢慢的接受这样的一种服务形态。那这个时候随着消费人群的逐步裂变，这个市场越来越大。在成长期的前半段，我们会发现这个市场严重的供不应求，消费的裂变速度比供给的速度要大了很多。所以这个时候自然会导致了前面一个周期里面参与的人会开始赚的盆满钵满。自然也会吸引大量的跟风者开始参与。他们都认为这个行业太好了，消费需求这么大，而供给这么少。因此会有大量的参与者加入进来。

第三个周期，成熟期。随着参与者越来越多，这个时候行业进入了相对平衡的状态。随着所有的消费者几乎都接受了这个产品，只是买了不同门店不同品牌的产品，而供给相对进入饱和状态的时候，这个时候我们知道就进入了这个行业可测算状态的峰值。验证的标准就是达到顶峰的消费渗透率、潜在的消费者比例、单价提升的空间。这三个数值一比较，我们就能判断这个市场是否走入了顶峰状态。一旦进入顶峰状态，需求量到达了天花板，不再增长，但是供给量还有惯性继续往上冲。在中国最不缺的就是供给，最不缺的就是产能，最不缺的就是参与者。因此供给很容易超过需求本量。这个时候我们会发现行业进入了第三个阶段，所谓的成熟期，所谓的供给还在持续上升。而行业的需求不再增长，爆发式增长周期已经过去了。在这个阶段里面，做增长的难度越来越高。以往的客户等着买你的产品，现在客户有非常多的选择，他要比价了。同样的产品谁家的服务更好，同样的产品谁家的价格更低，同样的产品谁家的品牌更好，消费者就是买谁家的。

第四个周期，整合期。随着竞争越来越加剧，供给超过了需求总量。这个时候我们发现到达了竞争的峰值。所有的参与者为了抢到客户，必然做出一个动作，就是抢别人的客户。你做出的动作无非有这么几点，第一降价，第二拼账期，第三增大成本，提供更多差异性的服务。最后你会发现在整合期里面，全行业最极致最极端的情况下是全行业陷入亏损。整合期是很漫长的，这几乎是所有行业必然会经历的一个阶段。无论是最早进入的人，还是从成长期进入的人，还是从成熟期进入的人，你会发现在整合周期大家都赚不到钱。最后拼的是什么？拼的是谁家的产品更有优势，谁的成本更可控，谁账上的现金流更足，谁能活得更久。

第五个周期，涅槃期。直到市场发生了一个重要的信号，叫做出清。什么叫出清？终于有一批的创业者熬不住了，他发现我不能一直亏损下去了，再亏两三年，连之前赚的钱都不剩了，甚至连本金都不剩了。这个时候一些的参与者开始割肉，不具备超强竞争能力的，不具备相应的在红海之中拼杀的独特的商业模式的。这个时候他们会主动退出市场。而随着众多企业退出市场，涅盘期就到来了，一个市场开始出现修复了，为什么？因为供给者变少了，而需求相对稳定。这个时候就留给了余下的这些参与者更多的改善自身产品和赢取生机的机遇。出清的过程一结束，会发生什么现象呢？我们发现市场依旧是需求旺盛，依旧是之前的成熟状态的总需求量。而供给方有可能去掉了70%的企业，只剩下30%的企业。剩余的30%的企业因为自己独特的竞争优势，锁定了自己成熟的一批客户。而他们产能产值扩大了三倍，为什么？因为他要去承接退出市场的人所交出的市场份额，所以剩者为王。在这个阶段里面，能够活下的优质企业，反而会获得三倍甚至10倍、几十倍的增长，他们才是最后的赢家。而随着供给与需求之间慢慢走向平衡，利润也逐步的恢复回来，整个市场又重新赚钱了。这个时候就迎来了真正的一个市场的黄金期，叫做收获期。

第六个周期，收获期。在头面的五个周期里面，其实都一直没有上岸，你都称不上是叫一个成功的企业。直到走到了第六周期了，进入收获期了，你才会发现这个时候的企业家才步入了成功的巅峰。因为市场终于优胜劣汰，走到了最后，你成为了最后的赢家。而这个时候整个企业也进入了非常成熟和稳态。账上拥有大量的现金，拥有优质的品牌，躺着也能赚到钱了。这时候除了可以享受成功带来的财富，还必须要用自身超强的实力，提前布局下一个周期，新需求出现的时候，就会步入变革期。

第七个周期，变革期。所谓的变革期。因为余下的企业有更充足的研发能力去布局未来的市场，有更大的未来的先机。所以一个新的周期逐步就开始了。企业是有轮回的，行业也是有轮回的。不了解这个轮回的过程，作为一个企业家你就很难把握其中最大的商机。不去想办法进入下一周期，可能你已经成为这一轮周期内的龙头霸主，在下一轮周期当中被一家新企业夺走你全部的市场，在历史上无数的企业遭遇了这样的情景。作为一名企业家，这辈子你都不可能休息，除非你退休了，彻底退出这场游戏。

那么处于每一段周期应该采取怎样不同的行动？

周期战略

起步期

在起步期的时候，很多企业家最容易犯的两大错误。第一大错误就是教育消费者。很多企业家会很疑惑：“早期消费者少，难道我不应该去教育他们吗？”但这种思考有误。消费者的需求并非由企业家教育出来的，而是由消费水平和经济状况驱动的。当人均GDP达到一定水平，消费者的需求自然会随之改变。以食物为例，当人均GDP为1000美金时，你试图推销有机蔬菜可能无济于事；但当这一数字上升到1万美金，消费者的手，会自然会的伸向更贵的有机蔬菜，而无需额外的教育。如果在消费者尚未达到接受你产品的经济和心态阶段时，你就大量地宣传和教育，这往往是徒劳的。过早地大量投资于广告宣传和消费者教育，很可能会导致资源的浪费

第二个很容易犯的一个错误就是高歌猛进，以为自己发现了新大陆，没有人参与，这个时候就激进的布局市场，到处的开门店。这个时候你会发现是徒劳的。因为市场还没有真正的被激发出来。你的任何的投入事实上都是一种浪费行为，都是教育了后面进来的人，你付出了成本。

那这个时候的企业家在战略上应该做什么呢？专业级的企业家在这个阶段最应该做的就叫打磨样板。因为在这个阶段里面，消费量还没有被激发出来，而你有充足的时间不断的打磨产品，打磨服务形态，打磨标准化交付，打磨标准化的原型，因为你要做好一个准备，市场早晚会升级，市场爆发早晚会来到。而真到爆发周期的时候，你是否有一个大规模可复制的样板和模型呢？当整个市场大爆发的时候，如果你没有这个原型，那个时候还在做大量的试验，那你可能就会错失整个的市场的最大的黄金期。

因此在行业的起步期，一个企业家优选的是应该沉下心来打磨产品，打磨模式，不断的做相应的试验，最后找到一个最适合于你，最适合于消费者的相应的服务形态。而依托这个服务形态，在早期可以去见很多的投资人，见很多的人才，见很多的合作方，储备相应的力量，准备好当成长期真正到来的时候，你具有最大的发动战争的能力，背后有资金的支持，有人才的支持，有标准化模型的支持。接下来你要开始迅速裂变了。所以你发现专业赛手他往往都能够提前储备，在正确的阶段里面做正确的事情，而不是逆周期而动。

成长期

对成长期来临的时候，同样有很多企业家最容易犯的两大错误。第一个错误，止步变现。什么叫止步变现？过去熬了很多年，终于市场变好了，一变好，终于赚钱了。我赚钱了，我要好好的犒劳一下我自己，要买个大房子，要买个大豪车，要对我的家庭好一点。人生奋斗的意义不就是为了为自己的家庭更好吗？对，话一点错也没有。各位这个时候就应该往里面干钱的时候，就应该尽力把所有力量往里面砸的时候，不是往外掏钱的时候。能不能理解这意思？因为这个时候的市场全是空白，市场比拼就是个手速。你只要从公司拿走1万块钱，就影响了10万块钱的空间。

第二，拒绝合作。成长期年年赚300万，去年赚500万，今年赚1000万，明年赚2000万，照这个速度超过巴菲特就是个时间问题。这时候就会陷入不需要钱，不需要你投资，不需要要合作的狂妄心态，自己现在做都做不过来，订单满的很，这个时候每拒绝一份合作都在培养一个超强悍的竞对手。因为这么大量的需求终究都得被满足，得被供给，这是历史的必然性。你每拒绝一个合作者都得培养个对手，因为人家想干这件事，找你一起合作，你不愿意，你不愿意就树了个敌，别人转头就会找其他人合作干跟你一样的事儿，就是这个逻辑。同时你还在止步变现。对很多人明明你是起了个大早，但很可惜在真正市场爆发的时候，你把所有能够扩张的力量全给赶走了。你明明能扩张20倍的，又只扩张两倍，这个市场成长了100倍，最后你慢慢淡出了这个市场。

在一个企业的成长周期里面，专业的企业家最应该要做的一件事情就叫做跑马圈地。在这个阶段里面，你能够以多快的速度抢占市场，就决定了在下个周期里面你的体量和位置在哪里。很多时候，你是一个地级市的企业，还是一个省的龙头企业，还是一个大的区域的龙头企业，还是一个国家级的龙头企业，都取决于你在一个行业的成长周期，裂变的速度和扩张的速度有多快。所以在这个周期里面，企业家要做的不是要利润最大化，反而应该是规模最大化，要迅速的抢占市场。因此这个时候所有的粮草弹药都应该打到标准化和成熟的模型里面，让你最快速的裂变。背后如果有资本的加持，那更应该用资本的力量来推动这个事情的迅速扩张。只有这样子你才具备下个阶段竞争的资格。这个阶段80分的产品和85分的产品没有本质区别，唯一区别是你能够抢占多大的机遇。因为在一个行业进入成熟周期和整合周期的时候，你有大量的时间可以慢慢的消化你的存量市场，有大量的时间可以不断的再迭代你的产品，再打磨你的产品。从85分到90分到95分。但是成长周期不可错过，失去了就不会再重来。在这个最甜蜜的周期里面，一个专业赛手一定要提前储备足够多的力量，迅速爆破，迅速扩张。所以你会发现专业赛手的思维往往是不同的那接下来几个周期里面都有对应的思维。

成熟期

而步入成熟期，就意味着目前的供给已经与需求达成相对平衡的状态，中国14亿人，每人每天喝10瓶水，往死里喝，也才每天140亿瓶水的需求量，大家的产能是无限的，但客户量是有限的，因此现在就需要停止扩张，填补之前疯狂扩张时留下的坑，关掉不好的店铺、不好的产品线等等；与优质客户把短期供货供应协议变为长期协议，能彼此入股形成战略级伙伴关系更好，稳固住自己的基本盘，准备大量的现金，准备好迎接接下来更残酷的整合期。

整合期

步入整合期，供应量超过了需求量，这时候市场不再产生新的增量，每一家企业想要增长都在抢对手的存量，别人会怎样抢你的客户？别的先不说，价格战先给你来一轮。你给客户的卖价，你的对手直接降10%，抢过来再说，这时候你就能意识到与客户签订3年、5年长期协议的重要性了，你就知道未雨绸缪的收获原来如此之大。因此整合期的第一步，先防守住自己的阵线，需要你在成熟期就要完成，步入整合期再做就晚了。

不光要防守，那我也要进攻啊。怎么打？先打谁？这时候最怕的是什么，最怕大家都来打你，你防守都防守不过来。因此第二步，就是要想办法整合力量，团结在一起，要不加入某个链条，要不加入某个网络、某个利益圈。只有搭上一艘大船，或者自己打造一艘大船，才能穿透整合期。最怕别人五个人凑在一起，去找那个落单的欺负，而你就是那个落单的。

如果觉得自己实在是打不了，就算加入别人也只是个没有话语权的小老弟，哥们儿，直接让大哥把你收了，当个小股东得了，或者直接套现离场，因为你没有继续穿透整合期的能力了，你目前的天花板就到这里了。这一点美国人做得很好，你会发现美国是一个特别容易产生公司收购的国家，因为他们走过的商业周期历程比我们长得多，市场比我们发展得成熟得多、激烈得多，因此美国企业处于这个阶段之中时，要不整合更多资源，变成一艘大船继续航行下去；要不直接套现离场，就像马斯克当初的卖掉ZIP2公司，拿着套现的资金继续去干下一份事业，越滚越大越滚越大，如果他不离场，继续干下去，将不会再有今天的特斯拉，今天的SpaceX。识时务者为俊杰。

涅槃期

当出清的过程慢慢走向尾声，市场的需求还在那儿，但市场的参与者的数量已经少了很多，但每个还能活下来的参与者规模都有显著的增加。当参与者少到极限值的时候，这时候就进入了行业的涅槃期，最后活下来的一批人成为了赢家。参与者少了90%，活下来的企业体量就成长了十倍甚至五十倍、百倍。广东的老大出现了，江苏的老大出现了，浙江的老大出现了，彼此之间再打一架，终局之战。发现谁也搞不死谁，就此作罢，之后你当你的老大，我当我的老大。

收获期

此时，只要市场环境不发生大的政策性的变革，没有新的技术跑出来颠覆行业，只要还处在这个GDP的阶段内，可以开始往家里拿钱了，买豪车，买别墅。各位，你发现，现在才是一名企业家真正能够享受人生的时候，因为你活到了最后。

变革期

但是人均GDP一旦上涨到新的一个台阶，你又要开始你新一轮周期的征程。当人均GDP从4000美金跃迁到12000美金的时候，汇源果汁已经上不了台面了，人们都要喝鲜榨的果汁，保质期只在今天的果汁；人们都要吃无农药、无残留，真空包装的有机蔬菜；人们都要买30万-50万的BBA；人们都要喝手冲的咖啡，而不是浓缩的咖啡。如果回到七八年前，汇源完全可以不死。他只要组建一个小小的基田，不用多。他打开怀抱，广邀天下英雄。我拥有中国最大的果农果场，拥有全中国最大的果汁生产制造链，拥有全中国最大的渠道网络，以及最好的线上的通路。汇源只要把这个事情开放出来，就可以穿透到人均GDP1.2万的时代，可以穿透到3万的时代。因为你每一个时代要不要做果子呢？要不要种果子，要不要生产果汁，要不要流通卖，都得要。

你们别自己再重新搞一套了，喜茶奈雪你加入我汇源，我心甘情愿当你二股东，把汇源所有资源给你开放，来帮助你成为下一个汇源，听明白吗？因为总有革命者会革命掉我的，而我不希望成为被革命者，我希望成为革命者的贡献者。稍微打开一下怀抱，就有可能会成为下一轮周期的参与者。很可惜没往这方面想，他觉得我就是王，不可能有人超过我。

所以今天各位同学，你看到阿里和腾讯这样的公司，你有没有感知到这些公司的进化，进化从收获期到变革期。打开一切的怀抱，拼命的去投资下个未来。投完之后开放我的数据体系，开放我的资源体系来帮你。因为我希望不要树敌，因为早晚有人会把我干死。与其把我干掉，不如我开放生态扶你一把，你把我干掉算了，你把我干掉的过程也是我重新又进入下一轮周期的过程，所以各位这些公司越来越大。

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顺全局之势

需求突围：预判最佳战场，突破客户边界，引领产业新增长。

供给突围：依托核心能力整合资源，突破业务边界引爆增长。

需求突围

很多时候企业家不会定义自己的核心用户，以为一个产品只能卖给一群客户，事实上这种思维是错误的。很多时候企业家要学会重新的打开自己的外延边界，打开自己的可能的客户的触达点。只有这样子你才会发现你的企业会越做越大，空间也会越来越大。而不是闭塞的只认为这一群人才是最终的服务客户。那如何去寻找自己的新客户？如何去找到更多的外延边界呢？在上文产业预判一节中已经以奔驰经销商的视角作为例子，通过人均GDP和弹性指标解析了如何找到新的客户，但那仍然是只限于一个群体。而通过ABCGPS模型，从六个维度去寻找新的客户，可以将你的产品引入到更大的市场里面去，打破客户群间的壁垒。

A —— Agent

Agent，并不是代理商，而是你的产品的代表人物，有一定话语权和影响力的人物，能够链接到你终端客户的人物。认养一头牛正是通过TO A打法从中国几个寡头的牛奶行业当中活生生杀出的一条生路。如果按照常规的打法在市场上打广告、铺渠道，多少钱都不够烧。蒙牛、伊利、特仑苏随便一个就能干死你。而认养一头牛的创始人徐晓波把自己家的产品赠送给豪车毒老纪，老纪的客户全都是高净值人群，而老纪每到节假日都会给他的客户送礼，有充足的送礼需求。徐晓波就想啊，与其我把资金花在广告上，不如我全部送给这些高净值的人群，让他们帮我“带货”。就这样，老纪成为了认养一头牛的“A”客户，老纪再把牛奶转送到客户的手上，客户一品尝发现，“嗯！确实好喝！”，再一看牌子，不认识，再上网一查，好家伙，15块钱一盒。

老纪，有心了；高净值人群的优越感，满足了，以后就喝这个！

你看，运用TO A打法，把原本很难触达的目标人群，通过你的Agent，非常精准的产生了链接，而你赠送出去产品的成本，甚至比你打广告的费用低得多！效率要高得多！地方的白酒品牌，也是运用的TO A方式打出的知名度。他们通过赠送给当地政府、国企作为招待用酒，让领导自然之中成为了他们的Agent。想象一下你是一名最基层的职员，你看到领导桌上摆着一瓶你不认识的酒，那肯定是好酒；一品尝，哇，真的好喝，第二天头还不疼，果然是好酒啊。到处找啊找，终于在一家商店或者超市发现了它，一看价格——888，豁，果然是好酒，一咬牙，买回去尝一下，自此，这个品牌的白酒就在当地打开了名气。TO A的极致运用，就是当下的直播带货，小杨哥就是最顶级的Agent。这就是A端的力量，希望各位同学好好领会。

B —— Business

TO B很好理解，卖给企业。回想二十年前，你想买一只笔是不是要自己去街边找个文具店，一只笔的笔芯里的墨水还能用到干涸的，那时候文具产业并没有龙头的产生，因为没有什么技术难度，谁都能做一个品牌出来，但谁都做不大。而得力是从TO C战略转变为TO B战略，开始一飞冲天，成长为全国级的文具企业。随着人均GDP的增长，一只笔的价值已经很低了，你想想现在哪支笔你是能用到墨水干涸的，都是用到一半就不知道丢哪里去了。而企业的数量随着人均GDP的增长也在变多，得力果断把战场从街边转移到企业内部。企业直接批量购买我的办公用具，一方面节约企业的边际购买成本，另外方面让我能够直接与企业对话，知道他下一年的需求和未来的需求在什么点，你能够反过来帮助我开发我更多的产品。一样的TO B我们在思考的时候，你也就要明确的去思考一个问题，我是推大型企业还是小微型企业？因为不同的企业它的需求其实截然不同。也会经常的提到如何去找大批客户，进行高端客户的深度服务。如何去找小微客户，对小微客户提供边际成本更低以及服务效能更高的普遍性服务。这些都有具体的策略和方法。但首先你要明确到底我是TO大B还是TO小B。

C —— Customer

第三个维度叫TO C不难理解，我们会发现消费群体极其复杂，不是一个简单的TO C就可以概括的。你是对老年人还是对中年人，还是对青少年？你是对一线城市还是二三线城市，还是四五线城市，对不同的年龄段，不同的区域，我们发现消费者的形态都截然不同，所以TO C也要具体细分到底是哪一个细分群体。但对我们很多时候企业家一定要想到，我的企业原本是TO B的，现在能不能有第二象限直接TO C我原来是TO C的，能不能有第二象限直接TO B这事实上面就是取决于一个企业家思维的宽度了。如果一个企业家只擅长于在某一个领域里面触达消费者，你会发现他就少了非常多可以突破的路径。而在今天，其实整个的社交电商越来越发达，个人的IP化影响力越来越大的今天，事实上to c的可能性变得无穷无尽。所有的企业原本以to b为名的的企业，都要开始重视如何进行to c的战略的突破。就像华为从TO B的通信服务商，转向TO C卖手机，取得了巨大的成功。

G —— Goverment

政府客户事实上是许多企业，许多老板，你忽视了一个巨大的客户。如果我们能够跟这些载体进行战略合作，无形之中就提高了你的自信，你的背书。提高了你进入很多大型市场的可能性。所以对于很多的企业家而言的话，你也要去思考原有的产品是ABC现在有没有可能突击，事实上很多的产品都是可以突击的。正如得力和晨光，除了企业，他们同样打入了政府的采购系统当中。

P —— Partnership

P意味着同行。很多的企业在你长期的经营过程中都形成了你一些独特的竞争优势。但许多企业家将这些独特的竞争优势当做自己的秘密武器，不愿意开放和分享出来。最后也就只帮助了自己去提高，去抢占更多的用户。

但其中也有一些企业家换另外一种思维方式，我不但可以去帮助我自己提高，反向我将自己获得这个优势来服务我的同行。所谓的赋能于我的同行业企业，帮助他们也一样得到提高。这个也可能会形成一个新的客户群体。我打个比方而言，有些企业家获得了更低的采购成本，他有一个特殊的采购渠道，那这个时候他有没有可能将这个特殊的采购渠道开放给他的同行五家甚至10家的客户，说由我来代买，将我的成本同时也附加到你那儿去。那这样子，我获取了一个什么更低的采购价格，同时我也赚取了相应的采购差价，而反向我拥有更大的用户和联购群体之后，我再跟我的上游再去谈判的时候，就会获得更大的竞争优势，因为你获得了增长，整合了行业资源，未来可期啊。这一进和一出，无形之中我就变成了一个供应链平台。事实上你发现这样的例子数不胜数，很多企业最后做成了行业的整合平台，行业的领导者就是靠着反向的to p战略所成功的。

S —— Shareholder

S是你的股东。股东也有可能是你的核心用户，比方说很多的大型基础建设，你会发现最后付费的并不是普通的消费者，而是真正有相应的战略及需求的股东单位。

我举个最简单的例子，高德、百度，大家一定会用过相应的软件。你会发现这两家软件厂商从来没有问你收过费，并没有说导航一次收一毛钱。如果谁最先开始宣布了这样的一个政策，很多的消费者直接卸载了，不用高德导航转向用百度地图了。

但是两家都没有去率先收费，那这两家公司的收益从哪来呢？有些人说卖数据，有些人说卖地图等等。其实都不是你会发现这两家公司消耗巨大，成本巨大。要想把一个地图的生意做好，上到天上，下到地下是有非常大量的基础工作的。每天光更新地图就耗资巨大。他们的收入从哪来呢？

最后你会发现它事实上面主要的付费对象是它的战略机构。通比方说像阿里，像腾讯，全国级的甚至全球级的互联网平台，他要做商业的o to o体系，线上到线下的全打通，他一定离不开一样东西，地图。所以在他面前有两种选择，要么我自己自建一套基础体系，投资10亿百亿。要么我成为你的战略股东，通过你实现我的全网络数据的一体化，自然通过这样的方式更加便捷，更加迅速，也更加成熟。我将你所有的基础设施在你的基础上面，实现我的商业变现，这就变成了一个超大型企业的核心战略了。

而对于高德而言的话，如果他选择了to c战略或to b战略，最后有可能结果并不会太好。很可能你的消费者忽然就转向了竞争对手那里去了。而最后选择to s战略是上面反而让它有巨大的成长空间。

供给突围

供给突围的核心思想是要重新定义联盟。一个行业有它自己的的生态和规律。一个行业的发展从来都不会一如既往只有一个老大。怎么说？一个行业有它的上游，有中游，有下游。有些时候我们经常会认为做制造的经常被欺负，做品牌的一直很强势，或者做原材料的往往很强势。事实上面他都不是一直如此。产业它在不断的更新，不断的变化，它随着周期在不断的推移。

在产业过程之中中的每一个参与的环节，它的重要性也在发生相应的位移。

如果这里面的生产制造厂商非常多，处于成熟期或者整合期，供给超过了整个的市场需求量，制造厂商就会打价格战。反向下游的客户就变得非常重要了。因此谁有客户，谁拥有品牌，谁有对相应的消费者的吸引力，谁就是老大。这个时候制造厂商的位置就会比较低。这个时候品牌商当然很强势了，压货款、压账期，甚至压价格等等。所以你会发现很多制造企业他会觉得自己受伤，但其实这种情况会一直持续下去吗？

也不会。随着品牌商越来越多，获取客户收益大，更加有比较广阔的发展空间。那制造厂商就慢慢的人越来越少了。随着竞争不断的加剧出清在一直发生的控制中，这个时候制造企业随着胜者为王，慢慢的余下的制造商也开始变得强势了。他一旦在想谁能给我更好的价格，谁能给我更稳定的订单，我才给谁的供货。这时候制造商就会评估，订单并不稳定的这些品牌商，我就选择不给他供货了，反向品牌商变得受伤了。

今天中国很多的重工业就会发生这样的情况。原来钢铁制造厂商很受伤，但现在他们很强势。原来水泥厂很受伤，但他们现在很强势。这都是说明什么？

三十年河东，三十年河西。

当你明白了这一点，你就不难理解所谓的风水轮流转，在商业里面也是如此了。这里面我可以给大家举一个非常有意思的例子，让大家来方便理解。当你理解透了这个要素之后，你才会明白为什么一个企业家一定要去构建自己的联盟，一定要去构建自己的生态，在供给端进行突围。

举个例子，90年代的中国家电大战，那个时候在中国有两家如日中天的企业，一家叫长虹，一家叫TCL。两家企业不分伯仲，都是在家电领域里面的争夺全国老大的位置。

这个时候，忽然在中国的南方和北方出现了新的一种业态，叫国美和苏宁。国美和苏宁起身的时候，他们希望能够将全国各式各样的家电集合在一个场景里面进行销售，做家电的集成商。让消费者更容易去选择，让厂商也不用重复的建设自己的销售渠道。这当然是一个很好的想法，但是它一定程度上面也会让上游的大的制造厂商不舒服。

为什么？如果未来你做大了，你有没有可能会卡住我的脖子呢？那个时候有可能我要听你的号令。每一个大型的企业都不希望自己的核心的渠道和核心的命脉掌握在别人的手上。因此你在想国美和苏宁在起步的时候，有没有去找过TCL和长虹，希望他们能够支持自己的发展。这个时候TCL和长虹如日中天，而国美和苏宁还只是小弟。

答案我们都可以看得到，国美和苏宁并没有得到TCL和长虹类似于这样的大型家电厂商的支持，反而处处受限。但经济的发展的势能不可阻挡，消费者希望在这样的场景里面得到更便捷的消费的方式。最终推动了国美和苏宁成为中国绝对的龙头老大，黄光裕也连续三年成为了中国的首富。

你会发现风水轮流转。而这个时候家电企业想再进国美和苏宁，没有足够强的价格，足够硬的关系，反而也不好做了。那个时候的老大成了今天的小弟，而这个时候的小弟成了明天的老大。

商业进一步的往后推演，你会发现又出了新的形态。京东和天猫消费者随着越来越方便的购买形式以及互联网的便捷发展，这个时候产生了新的业态。有没有可能足不出户我就可以在网上挑选相应的家电产品呢？答案也是肯定的。所以像京东这样的企业慢慢开始崛起。

那京东在构建自己的商业网络的时候，会不会找国美和苏宁进行合作呢？我想答案也是肯定的。为什么？如果国美和苏宁能够成为我线下很强大的供应链支撑，而我将我的精力核心的去攻击线上获取更好的客户群体，这是不是一个非常好的结合呢？京东既不用自己构建庞大的物流体系、中央仓储，也用不着投资巨大、消耗巨大去与地面部队做竞争。而相应的国美和苏宁也得到了更大量的用户入口，这是不是一个很好的合作呢？

但是有些发现商业并不如意，国美和苏宁没有与京东和淘宝进行战略合作，反而也把他们当做未来的竞争对手，处处绞杀。最后当然历史的规律和车轮还是推动了先进的生产效率走向了舞台。之前京东和淘宝最后成了全国的老大，而国美和苏宁慢慢的开始进入了人流量越来越少的衰退状态。那国美和苏宁是否会有后悔呢？他们是否会想到，如果在那天我提早的布局，链接我的未来的形态，与他们不只是竞争的关系，而是生态同盟的关系，让你中有我，我中有你，是否今天的结局会更好呢？所以我们也不难发现，也有后知后觉者。

行动速度最快的是苏宁。苏宁在几年前在天猫已经趋会成为世界电商的龙头之势的时候。选择了一次巨大的换股运动，将苏宁大量的资金投资了阿里巴巴，反向获取了阿里巴巴部分的股份。而阿里巴巴也大量投资了苏宁，成为了苏宁的第二大股东。看似苏宁只是阿里的很小的股份，但阿里却成为了苏宁第二大股东。但事实上面，这对苏宁是一个极其上算的生意，虽然这个过程晚了几年，但依旧苏宁因为持有阿里百分之几的股份，现在成为了一个几千亿市值的大型公司。当然这个历史如果能够更早的追溯，我想结局也未必会是如此。

那今天的阿里和腾讯已经不会再重复犯过往商业的错误了。他们越来越重视生态圈的联盟关系。他们不断的去寻找未来，可以去迭代去升级自己的金融对手，把金融对手发展成自己的合作伙伴，让我中有你，而你中有我。所以他们最害怕的是我没有参与下一轮或者新的商业形态，我掉队了。他们并不害怕在某个项目上投资失败了，所以发现大的商业帝国正在构建。

那话回到我们自己的场景里面，对于我们的企业家而言的话，你有没有想过在你的业务链里面构建你的小生态呢？让你中有他，让他中有你，让你成为上下游共同的合作伙伴，以能够抗击今天东方亮，明天西方亮的行业风险。如果你想明白这个道理，你就应该做出一个相应的决策。要做联盟，要做上下游联盟，要做同业联盟，要做异业联盟。让联盟更大，让你的抗风险能力更强，让你能够有资格有能力去布局下一个发展的平台。

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上文通过两万四千字述说了高维战略的核心思想，希望能够提升诸位的认知，作为企业家，你要把你的眼光和所有的努力都放到结构效率的层面，运营效率让你的合伙人或者与合伙的团队来搞定。

而如何借产业的力量，运用产业里面多元的力量，将自己的公司武装成为更高级的公司。这是企业家要面临的问题，是关于革命的命题。因为产业里面有多元的要素，有金融的要素，有技术的要素，有产业链的要素。这些要素都是我们很多企业家要去组合的。一个产业链里面的最基础要素叫生产要素。同样这个产业里面还有什么构成？还有推动每个生产要素里面的钱来构成。因为所有生产要素的交易都得需要以钱为纽带。同样的一个产业里面不光是有钱，还有这个产业里面所有的信息和数据以及技术，这些都是推动一个产业长期发展的重要力量。

那么借力篇章里面探讨的问题就是如何借这些力为己所用，否则你只是作为产业链的一个环节，其实你的思维和视野很窄，就没有跳到一个产业更高的位置上面。重新再看待这个产业，你就很难发现更大的机会。所以借产业我们说重点要分享的是三力，有三股力量，哪三力呢？我们接下来会一一来分享，提供产业力、资本力、政府力。这三力共同构成了要重点引入的力量，所以我们作为三个重点的篇章来进行分享。

在开始之前有必要引入更宽泛的概念来帮助大家进行思考，华为有没有成功？你会发现静态来评判一个公司是否成功，它都是不客观的。更重要是看这个公司是否一直在成长，这是更客观的一个指标。2021年老爸评测成不成功，静态来评判都没有太大意义。只有持续的评判这家公司是否一直在成长，我们才能说这家公司目前都在路上，是一种成功的状态，它的未来很好。所以企业没有永远的成功，静态的评判都没有标准，永远都在成功和发展的路上。所以作为一个企业而言，要考虑如何将自己不断的裂变延伸壮大，就如同前文讲到的增长话题一样，企业需要不断的增长，需要不断的膨胀，因为这是企业的宿命，这是企业家的宿命。你不增长则变衰、蜕变、死亡。所以对于一个企业而言的话，你必须要不断的累加更多的要素在自己的身上，才能获得不断的成长。

许多生产要素灵活创新的组合，相互借力，往往就能够获得出其不意的效果。比方说自己的生产要素和金融结合在一起，可能会产生出其必要不意的效果。自己的生产要素和互联网结合在一起可能会产生出其不意的效果。举例像老爸评测，用自己的检测加互联网结合在一起就变成了一个评测电商，你说多有意思。结合像这样的结合才能出来大家伙，才能出来新家伙，才能把一个企业的天花板给掀开。

否则做检测的公司，全中国有多少大的公司？没几家大公司，最大的像华测这样的公司规模也就一般般，远不及电商类的公司，技术类的公司整个的体量和规模大。所以一辈子如果只能做个检测公司，你就做到头了，永远做不大，而且还得跪着起来讨钱去。但是一旦组合了其他生产要素，你发现整个公司天花板会被你不断的掀开。

所以作为企业家而言的话，魏文峰作为老爸评测的掌舵人，他换了赛道了吗？可能有人会说他已经不是检测赛道了。但不对，人家还是围绕着检测的这种工作。他的赛道并没有换，而是围绕赛道做不断的升级和要素的累加。围绕着我的核心能力和核心赛道在做不断的要素累加，这才能出现大企业和大机会。所以很多企业寻找危险曲线的组合，确定了第二增长曲线，第三层业务链等等。

这才有企业持续的拓展空间。否则第一条业务链早就把你锁死了。但是你浑然不自知，仅仅在思考自己第一条业务线，并不自知第一条业务线到底还有什么机会。可能机会根本不在第一条路线，机会兴许在你的第二条业务线和第三条业务线，是你的发力点错了。如果老爸评测回到四年前，永远在检测这一项业务上面做硬投入硬发力。到今天还是在抱头痛哭的状态，依旧没有走出这个困局。但是随着第二象限的增长，基于“检测”的核心能力演变出第二象限甚至第三象限，你发现一个公司就能够发生真正的改变。

所以新时代的竞争不只是产品的竞争，也不是产业链的竞争。而是产业生态无限组合的竞争，是边界不断衍生的竞争，这是未来竞争的核心属性。所以越来越多的企业不会再被定义了，一定要学会叫自定义。阿里巴巴是什么公司，你也不能说就是个电商公司。腾讯是什么公司，你也不能说就是个通信软件公司。

无限组合带来的新业态和新组合，这就是现代商业竞争里面必然会发生的趋势，他必然会出现。

所以我们很多同学得需要想象力，你得需要足够多的想象力来拓展自己的边界，否则你的想象力太小太弱，就在这个半亩三分地里面，永远走不出困局，只能被别人降维打击。所以每个产业很多时候都走不出自己的天花板，为什么？因为每一个细分领域里面，你的周期，你的规模已经注定了就是这么大。除非你能跳开原有这个体系，所有的单一周期都会衰退的，所有的单一产品都会落幕。作为一个企业家，不能只是抱着一个产品，抱着一条曲线走到黑。你必须学会扩展视野，必须学会多条曲线的累加。所以企业需要不断的寻找新的出路，就如同阿里的曲线一样，由淘宝的曲线跳到了支付宝的曲线，跳到了阿里云的曲线。三个曲线完全取于三个行业，感觉看起来完全不相关，但是，它完全有超相关。没有淘宝这样的电商平台，不可能有支付宝存在的可能，没有支付宝这个平台，没有足够大的数据的积累，也不可能出现阿里云这样的载体。但是阿里没有只局限于一个电商，更没有只局限于一个像当当网一样的图书电商，他在不断的跃升。所以我们能感受出来，马云他的想象力很丰富，世界需要这样的想象力丰富的人，在各行各业都需要，并且能够大胆实践的大胆实践，这是行业的趋势。

所以对于聚焦而言的话，我们很容易把自己锁死。很可能是你在拒绝外延和拒绝扩张，你说我这一辈子就干这件事儿，有些时候是一个耍赖的行为，这是不对的。更多的时候我们要开放出来。

聚焦只是一个阶段性的竞争策略，比如说这个阶段我就打穿上海，这叫聚焦。

这个阶段我只是发力的方向是要聚焦，但我从来没有说过这一辈子我要做这个东西，所以聚焦是个阶段性的选择，但你不能把这个东西当做自己的一种文化，当做自己一辈子的事情，说我就干这么一个点，那你该去做什么？那你应该去做寿司之神，你可以聚焦一辈子就做匠人。没有哪个企业敢说我这一辈子就只做一个事情的，都是顺势而为。

这也是这门理论存在的意义，不要再从下往上的思考，先看自己能干什么，就去干什么；而是从上向下思考，在大势和大局之中，应该要去干什么，就去干什么。

任何业务都有一天会过时，任何业务也都有生命周期。企业如果不提前布局，不培育新的载体、新的空间、新的想象力，就意味着早晚你要被别人降维打击，这是早晚的事情。因为我在打一条链，但别人在打一个点，他就聚焦这一辈子值了的这个事儿上，他有没有错？他没有错，但他被降维打了。所以从这个角度来看，我们所有企业家首先要建立一个思维观，一个基础的常识观。就是你要学会设立更多的可能性，要设立更多的空间，去组合更多的要素，介入更多的领域。但我在这里面强调一下，进入更多领域一定不意味着叫非相关多元化，这个我是一点也不赞成。你今天明明是做零食的，突然去搞地产了，两边八竿子打不着的事情，这叫非相关多元化，这完全属于跳行了。我们说的多元，说的更多的是要素相关多元化，是跟你有链接的，有可能性的，哪怕隔两步也叫相关多元化。但一定不是什么完全无关，隔个十万八千里跟你完全无关，那叫做多元化。多元化对一个人的能力积累确实不是什么好事儿。

所以这里面我点一下题，大家不要理解偏了，我要说服大家干什么VR、AR、人工智能跟你不相关的一些业务。而是跟你有关系的，有未来关系的都属于相关性，永远没关系的那就属于跨行。守着主业这样的公司太多了，抱着主业沉到河底的企业太多了，哪怕很多大企业。做到容不容易？不容易的，很多大公司都扛不过这样的惰性。因为做好了，做大了，都觉得这一招鲜吃遍天足够了。但历史进步可贵就可贵在这里，总有人会逆袭。当我上升一个维度的时候，当降维打下来那一刻，你会发现就算你在你的细分领域成了第一，也可能被别人降个维度全线打崩。所以守着主业是很难给你的未来的。要持续增长，不是聚焦单个业务，也不是盲目多元，而是持续探索相互促进的生态链，这非常重要。

要持续探索相互促进的生态链，永远不要停止探索，永远保持一个开放的心态去找到这样的机会。简单来说就是短中长期得布局三段，对于所有的公司要习惯性的布局短中长期。孵化种子业务、培育增长业务，深耕核心业务，这三层次的布局是每个企业都要常态化的运作。站在2015年你要有三层次的布局，那兴许到了2020年，种子业务已经长成了核心业务了。

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借产业之力

先举一个案例来给大家来想象你的产业的力能延伸到多少的象限去，有多不可思议的力量。雅昌这家公司最早是做印刷业务的，印刷这个市场大不大？你看每一个写字楼里面下面都有几个打印店，就知道印刷这个市场很大了。但是加了两个限定词，彩色印刷就小了，再加上一个限定词叫彩色艺术品印刷，这个市场就非常细分了。主要是复刻画家的作品，要做赝品复刻，印刷的标准非常高，所以要催生了专业印刷能力的公司。雅昌就干这个的。经过他的几轮竞争，拼技术、拼设备、拼服务、拼系统解决方案几次的升级，最后做成了这么细分领域的小龙头。但似乎就到此为止，雅昌的老板突然发现奋斗了十几年，最后成为了一个极其细分的小龙头。出去都不好意思跟别人说，以前还跟别人谈梦想，说以后成为龙头。成为龙头之后反而不好意思跟别人说了。因为什么？这个龙头体量太小了，因为这个市场太细分了。怎么办？未来往哪儿走？

第一步转型就做了一个非常粗的动作。既然有那么多的画家都把他的画放在雅昌这里做复刻，那雅昌的U盘里面是不是有很多的数据？所谓的大数据其实就是U盘里面这些画而已。所以老板没多想说，我能不能把这些画放到网上做个展示，就这么简单。问问这些画家有没有意见，那这些画家不会有意见，说你把我的画放往上展示，有利于宣传，也挺好的。老板根本没多想，就做了一个雅昌网站，就是把画放在网站上做展示。这个时候奇妙的事情来了，因为他是这个细分领域里面的龙头，所以绝大多数的画都是在他那儿复刻的，所以相对它的数据是最全的。因此很多投资艺术品的人就开始纷纷的点击他的网站，去看看有什么画家的画。更有意思事情来了，很多的买手就找到雅昌，说你帮我问问这个画家，这副画多少钱。雅昌觉得这是个机会，那我把价格摆上去不就得了。后来发现不行，这条路没走通。

为什么？你发现画家这个群体很有意思？他见人说人话，见鬼说鬼话。你要跟这个画家足够熟，你还有点品鉴能力，跟他两杯茅台下肚，这个画家当场给你做幅画，喝高了以后忘了自己做幅画，盖了个大章你就拿走了。你要不懂行就看起来是个土老板，认识个画家跑去看，你这个画看起来很不错，但不知道画是什么。那你说这个画家是怎么想？这老板一说多少钱？100万，讲不讲价，没价，就这一幅。有可能就是画家他昨天晚上酒喝高了，临时画了一幅，这可真是没价，这个市场就没有价。所以画家不会轻易给自己的画定价，你看你觉得值多少钱，这个价格就很难，所以这个交易就很难了。

但是老板没有受挫，有一天他认识了一个人，蛮有意思的。是研究指数的。指数什么意思？例如上证指数，把上市公司3000家全部加权平均，按照你的股本量，按照你的价格，按照你是不是蓝筹还是什么，全部加权平均，平均出了一条曲线，这个线就代表了公司加权平均后的涨跌情况，这叫指数。所以如果我只看上证指数明天涨60个点，我知不知道哪些公司涨，哪些公司跌？肯定不知道。你只知道上涨了60个点，但不知道哪些公司涨，哪些公司跌。你也不知道自己的股票是涨还是跌。所以这是指数，它还原了一个趋势。有意思了，这个做指数人找了雅昌说你其实可以做个指数，这老板心态很开放，如果把几千个画家他们的画都还原成一个指数，不就可以往上面放了吗？那所有的画家反正我没有曝光你的画真实的价格，只是你我知道，我保密了而已，但我把指数放上去了，大家知道了你画作价值变化的趋势。

雅昌艺术品指数就这样诞生了。

他的网站里面变成了艺术品行业的价格的一个风向标。有些画的价值，价格降了，拍卖价格走低了，有些画在不断的涨，在不断的提价。你发现这就是产生了行业的阴晴冷暖。越来越多的投资人开始上来看，雅昌指数成为了艺术品价值的风向标，这时候反向有越来越多的画家找到了雅昌。接下来雅昌做了一个非常简单的一个事情，大家能想到什么？是不是雅昌艺术品馆和拍卖行？拍卖行赚不赚钱？各位，其实不怎么赚，中国的拍卖行行业很细分，又是个极其细分的行业。拍卖行两头都要赚钱，中间商也要赚钱，赚不了大钱。但拍卖行的赚钱逻辑可不是收中介费，各位。拍卖行靠什么赚钱？各位，我悄悄的告诉你，英国有一个电影很有意思，讲的是一个老的拍卖行的拍卖师，他到处去寻这些古董和文具。因为他有鉴别能力，他知道市场的供需关系，所以知道哪些拍卖品未来升值空间最大。对于一些特别好的艺术品直接提前买断掉，不流通到市场里去。艺术品价值的方差非常大，你要真进入这个行业，水很深。一幅画可以值3万，也可以值3000万。取决于你的整体的运作，取决你的供需关系，取决于你的稀缺性。所以雅昌借助这样的一个流量优势，囤积了大量的艺术品。又做了雅昌艺术品馆，展出人家自己囤的艺术品。你很难估量雅昌这家公司现在有多少艺术品价值。这老板也不缺钱了，哪天想卖了，可能就卖出几个换大钱。

一个工厂老板就做个印刷生意，其实很土，只不过跟了很多艺术品画家做了交道。但边界不断延展，借助了互联网的力量，借助了指数，金融的力量，借助了交易平台的力量，进入了资产管理的力量。一个个力量的介入，你会发现这个东西的样子就截然不同了。雅昌没上市，极其低调。但我可以跟大家讲，这家公司非常富有，很有价值。而且雅昌艺术品它整个的体系已经成为中国当下的核心的风向标，但老板已经早就退离幕后，这叫什么？这叫借产业的力，借各式各样的要素加入到你的身上，不断的突破式创新，累加出来一个别人看不懂的东西，但是又觉得特牛的东西，要的就是这种感觉！别人看不懂但又觉得不明觉厉！要的就是这种感受。

第二举一个向技术借力的案例。这是刘海峰老师私董会同学丁敬峰同学的亲身经历。我们的主人公出生在一个非常传统的一个小行业里，叫代理手工报税。你的公司不需要会计，不需要出纳，我给你记账，每天我给你编报表，是不是就省了一个会计的钱，这就叫代理手工记账报税。中国有大量的出口到欧洲的企业，到每个国家卖货都得报关税。因为每一个国家的税种都不一样，发邮件要发两三次，还得手工填很多表单。那你想一个跨境企业出海得多麻烦，大量的业务往来，报税就是一个很复杂很讨厌，但是很浪费人力的一个事情。所以传统的企业基本上都是委托第三方，你帮我报税算了，这是劳动密集型的事儿，自己来搞会疯掉。那欧税通的前身这家公司，丁同学就是做这个生意的。一年大概能做多少呢？两三千万，每家企业大概收个1万块钱，所以服务两三千家企业，但是团队高人接近100人，你想他人均单产多低？但没办法，每个人只能负责这么几家企业，因为工作量量实在是太大了。

VAT税号，一个国家就是一个税号，这导致了什么问题？一个跨境出海的公司平均有3-5个税号，这是很正常的。但凡做到千万以上公司会有3-5个税号，你如果有7个税号，那说明做的体量应该还不错。怎么办呢？未来人力成本只会越来越高。那就削减掉人力，用机器来代替人力。那这又不像制造业，可以用生产线来粗暴的替代人，这时候就想到了SaaS化。SaaS级服务一定是未来的大事，为什么？因为少人化，所有的企业服务都需要少人化，要提高每个人的人均单产。提高单产只能靠什么？只能靠未来的手段。但这个市场跟欧税通有什么关系呢？当这个认知没有改变的时候，你发现这毫无关系，你就看个热闹而已。但认知发生改变之后，你发现这有大关系，难道欧税通不是靠人力在提供服务的吗？难道我不能一种小小的技术手段来实现我的行业和产品的逆袭和突破吗？难道这种大趋势下面没有我的一份子吗？用SaaS的技术来把这个行业给颠覆掉，就提出这么一个创想，就干这么一件事儿。

脑子想通了行动就不难了。丁总约了一些人聊天，约谁啊？约了用友的一批人来聊天，因为中国做软件的，用友和金蝶做得最好。发现太容易了，分分钟，给我两个月，我用周末的时间兼职给你做出一套系统来，用设置好的算法和接口来替代掉所有需要人工的地方。这一下子激起了丁总的信心，本以为搞个技术平台得花上千万、几千万、一个亿，人家分分钟。这叫什么，会者不难，难者不会，所以一下找对口了。那怎么办？怎么合作？搞出来，咱们就成立一个合资公司，100万现金，但真做出来之后，哥们也不在乎这100万现金了，直接以技术入股形式，拿20%的股份，一起干，因为技术也要更新，也要维护，不可能一次性买断，就这么孵化出了这一个业务。

这个产品2020年2月份正式上线，他们很小心谨慎，因为不知道效果到底怎么样，也没有人做过啊。就决定只投100万，100万投下去没效果就不做了。没想到，这一个个广告投下去，立马在深圳的跨境电商圈引起了核爆。首先就在几个跨境电商最密集的地方，打地铁广告，打楼宇广告。当时看到广告的人都不理解这个东西到底是什么，有什么用。但欧税通以极其低的价格击穿了大家的心理防线。例如，普通的税号去英国大概几千块钱，法国、德国这种大型国家两三千，去小语种国家可能贵一点要四五千，他直接把价格打掉80%，一年只要几百元的服务费，在这么低的价格之下，就有人愿意尝试了。但注意，这不是价格战，因为欧税通的成本变了，变得极其的低。

为什么？SaaS的最大优势就是边际成本为零，一次性的编程完成之后就剩维护了。反正接入了入口，90%的报税动作可以直接通过接口完成。剩下就是一些校验的工作，大大替代了人力，所以他把成本一把打到底了。

奇迹发生了，第一个月没什么反应，第二个月回款量就回了一百多万，就开始有人充值了。因为一充充1年到2年，一充充4到5个税号，所以平均一家大概多少？一两千块钱。总额，一两百万，就是有一千多家用户开始使用了。第七个月到了，单月回款突破500万，到年底总回款到了7000万，能想象吗？九个月时间回了7000万的现金流，到2021年一度单月回款全线突破1000万，2021年三月份突破了1400万单月回款，欧税通今年定的任务是回款1.5亿，大家注意啊，这种回款全都是利润，他的成本就是简单的一些人力。

这个公司目前团队一下从三五个人的研发团队扩大到了100个人团队。100人团队不是全是研发，其中40人销售。跨境电商一共大概有15万家企业，平均每家企业四个税号，整个市场就60万个税号。以60万税号为例，整个市场只有15个亿。但我现在去年底已经拿下了7%了，今年我的目标是20%，明年是40%，后年是达到垄断。当我全线垄断的时候，这个市场十几个亿的营收，就要全拿到手。所以这样的一种增长速度，用极大的成本优势和技术优势，瞬间把这个行业就给击穿。一旦击穿之后，市场占有率快速上升，欧税通确实是个奇葩型的公司。注册公司到起飞如此之快，也不过12个月。

就这么一个细分的小市场，依旧也有大趋势。所以在这个趋势向下，果断的选取了借技术的力量去进入到这个趋势里。同时要顺周期之势，当这种力量出现的时候，别人很好复制，你花几十万，别人花不起几十万吗？所以当他的产品第一个月获得了100万回款之后，欧税通没有洋洋自得，没有说回本了，不错，哥们喝一顿去。而是把牌打满，把杠杆放满，把收回来所有钱又砸回到市场里面去，获得了更大的增长。前六个月的时间把几乎收进来的所有的钱全用来铺市场，换来了与竞争对手完全无法比拟的竞争速度。所以当竞争对手反应过来的时候，也想花个几十万去开辟这个产品的时候，时间已经晚了。当时有两个竞争对手开始模仿，欧税通直接开启冲2年送3年，把用户绑死在欧税通这个平台5年，你还怎么打？到现在就已经没有对手，对手彻底放弃这个市场赛道。

这是什么力量带来的改变？顺势借力改变了所有的格局和构建，让一个公司产生奇迹般的增长。不要忽视任何一个微小的改变。看似好像只有几十万块钱，看似只有一个很微小的一个尝试性的业务。殊不知有可能这种微小的趋势型的业务，它就如此大的爆发力，甚至可以颠覆整个行业。

这叫借产业之力，所以具体怎么落地呢？怎么把一个个环节给它落地深耕呢？这里面有几个方法。

短期的要去组合的力量，那就通过最优、最快的方式，合资公司或者相互交叉持股，这是最便捷的方式。所以短期的业务、当下的业务，要迅速突破。你没有时间在慢慢孵化，更没有时间在探索，最好找成熟的合作方直接合作，市场转瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股权为纽带的方式把这个力量合入你的主体中。直接找成熟的对象直接合作，因为你来不及孵化，市场转瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股权为纽带的方式把这个力量合到一起。

两三年后的布局业务，那就可以跟一些新的载体，有力量的载体，我们引入这股力量，一起成立一家基于未来的合资公司，那以合资公司为主，而不是进入你当前的母体，这个层级可以往后面放一放，因为母体的股份有刚性，一旦进来了不好出去。子体的股份下属的合资公司做不了了，大不了我就关了，可进可退。

那更长期呢？更长期你有更长期的玩法，那我就可以引入一些新鲜的团队，新鲜的力量孵化这种公司。我不找成熟的力量也没关系，找一些非成熟的力量，用我的资源把它慢慢的给烘托出去，给孵化出去。短中长通过三种不同的架构搭起来一个新的什么结构？

不同阶段的公司借产业之力的布局图，借短期的力，借中期的力和借远期力，来布出类似于雅昌、类似于华特这样的产业新布局。各位有没有看到，这里面的所有布局都不是自己单独去做，而是借了别人的专业和力量与我合，去发生这样的反应。我们要非常善于调动这样的反应，打出这样结合的动作。要敢生孩子，不要怕下面这个合资公司没做起来。我看了很多公司，那个架构一看就很有问题，这种裸奔型公司到处都有啊。什么叫裸奔型公司？就一个持股主体，上面百分之百股东，上也没人，下也没人，你就这么一条光棍儿，很难想象全中国还有绝大多数公司是长成这样的。上股东没人，就是自己和老婆或者兄弟，所有事儿全藏在这家公司里。光棍型公司以后想独立干革命，那是太难了，因为你不会合，多生几个孩子很重要。

培养个一太子、二太子、三太子，得接班的，把太子扶成什么皇帝，再培养太子的太子，你得有这种短中长期的布局思维。如何形成这种三级业务链，确实需要很专业的设计。也不是乱搞，跟谁跑过去都结个婚，都成立一个合资公司，这就乱来了。这是从一个极端走到另外一个极端了，得去分析哪个业务链跟我是真正相关的，是最有机会去衍生的，去介入的。哪一个层级是次之的，哪个层级是未来的，到底哪一个选择是最优的。这些都构成了我们最重要的一些判断的依据。所以这是我第一个环节讲的，叫借产业之力。

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借资本之力

大家首先要想明白，资本可以给我的帮助是什么？别说是救命，资本不会救你的命，不会做雪中送炭的事情，资本想的是增殖

资本的增殖与增值是资本运动的两个不同方面：
资本的增殖通常指的是资本数量的增加，也就是资本的复利效应。这是通过再投资所得利润实现的，即利润不是作为收入提取和消费，而是重新投入到生产或投资中去，以期实现资本的数量上的增长。
资本的增值则是指资本价值的增加。这可以通过多种方式实现，如通过生产过程中劳动力的剩余价值创造、资本的优化配置、市场条件的变化、资产价格的上涨等。增值强调的是资本本身价值的提高，而不仅仅是数量的增加。
在马克思主义经济学中，资本的增值是资本主义生产方式的本质特征，资本家通过雇佣劳动力生产商品，然后以高于其价值的价格出售这些商品，通过这种方式实现资本的增值。这个过程揭示了资本家如何从工人那里获取剩余价值，并将其转化为资本的增值。而资本的增殖则更多的是在描述资本量的自然增长过程，包括复利和再投资所带来的效应。

它只会做锦上添花的事儿。只会在你有机会变得越来越好的时候，推你一把。因此引进资本、使用资本最好的时机是成长期，用资本的力量帮助你提高跑马圈地的速度！想要引进资本你得首先知道资本背后的逻辑，通过这个案例让你明白资本投资背后的逻辑。

现在你是一名投资人，手上有一个亿的资金用于投资。有一位老爷子，干了一辈子企业，现在准备退休了，他最大的遗憾就是没能把这个企业做出价值，近五年每年都是一个亿的营收，10%的利润率，一年利润就是一千万，很稳定。现在他有三个儿子，轮流上台演讲希望获得你的投资。

老三现在上台了，他从小就在美国念书，大学读的是沃顿商学院，MBA专业，回国接班，现在他和你说，我们这行常规按10倍PE进行估值，一千万利润估值就是一个亿，现在邀请你投资1000万，占股10%，股权转让的方式，不是增资扩股。每年给你分红利润的10%，也就是100万，同时和你白纸黑字约定，3年后如果你需要用钱，可以退出全部本金，各位，你投不投？每年10%的投资回报率啊，比银行的高多了，每年稳定有8%回报率的投资产品都被抢破头了，各位，投吗？大概率是不投的，因为你无法确定老爷子下台之后，这家公司是否还能保持每年一千万的利润，因为可能上下游都是看在老爷子的面子上才继续合作，团队核心骨干只服老爷子，怎么办。万一利润降到500万了呢？降到200万了呢？甚至亏损，那你的投资不就打水漂了。因此这样的运作思路是说服不了投资人的。

老二现在上台了，说我的三弟还是太嫩了，除了三弟给大家承诺的10%的分红，我还会在老爷子退休之前与上下游合作商都签订3年、5年的合作协议，再拿出10%的股份作股权激励，分给我的核心骨干，保证在你投资的3年内，公司的基本盘没有产生变化，维持之前的发展现状，保持3年稳定给到你每年10%的分红。这时候，你投不投？可能有部分同学就开始投了，反正我有一个亿，投你1000万又怎样，对吧。但还有部分同学不投，为什么，这家公司太稳了，没有激情。难道稳也是错吗？各位，部分觉得稳的同学并没有错，这家公司能做得更好，但选择了安稳，那就是错。

老大现在上台了，说两位弟弟说得都很好，但我有一些不一样的思路。我会在二弟和三弟的基础上，给公司持续增长的力量，怎么做呢？现在市面上有无数的小同行，成本比我高，质量没我好，但是有自己的关系网，能接到我接不到的订单，每年也就2000万的营收，因为规模比我小，规模效应没显现，因此利润率比我低，只有5%，每年也就100万的利润。现在我找到这些公司，我和他说，哥们，你也别自己做了，你去接单，全给我做，每单利润我们55分，报表我做得十分规范，公开给你看，你也是行内人我也骗不了你。之前你自己干，2000万只能赚100万，还累死累活。现在你只负责接订单，我帮你做交付，2000万按我的利润率是10%，利润就是200万，你不用负责交付照样赚100万，何乐而不为呢？第一年我就打算招安3家这样的公司，第一年我的总规模就变成了1.6个亿，利润为1000万+300万（100*3）=1300万，第一年你就能得到分红130万；第二年我再招安3家这样的公司，总规模变成了2.2个亿，利润为1000万+600万（100*6）=1600万，第二年得到分红160万；第三年再招安4家这样的公司，因为行业内看到跟着我都能吃到肉，多来了一家，这时候我的总规模就变成了3个亿，有10家2000万规模的订单都给了我，利润为1000万+1000万（100*10）=2000万，第三年得到分红200万。三年之期已到，你要退出买房了，这时候按10倍PE估值，公司价值2个亿，你三年分红所得130+160+200=490万，按估值2个亿折价退出所得20000*0.1=2000万，你投入了1000万，三年收回2000+490=2490万元，3年投资回报率249%。各位，如果老大按这样进行公司的运作，你投不投。到这一步，就没有理由不投了，一定投，抢着投。

好，现在既然被抢着投了，那我作为被投资者也要讲价的啊，我不愿意再按照10倍PE来进行估值，我觉得我的估值应该更高，现在按20倍PE估值，初始价值2个亿，你投入1000万只占股份5%，再来给你算一笔账，第一年利润1300万，分红65万；第二年利润1600万，分红80万；第三年利润2000万，分红100万；三年总分红245万，公司估值4个亿，你5%股份折价退出得到2000万，总收入2245万。投吗？这时候又不一定了，因为如果你3年内做不到增长100%的总利润，我最低期望的收益——分红收益相比于之前10%股份的方案是减少的，这时候你又犹豫了。那我再给你上一剂强心剂，如果3年内我无法实现100%的总利润增长，则恢复10%股份的方案，补齐3年内少发给你5%的分红，再给你补发5%的股份。这时候，你就会愿意以5%的股份，按20倍PE作价估值2个亿的方案来对我进行投资了，而我作为企业主只转让了5%的股权，大家皆大欢喜。

各位，这就是资本最真实的想法与底层逻辑，你要是想借资本之力进行腾飞，就必须要会塑造一家公司的未来。一家企业不是有稳稳的利润就够了的，还要有增长的空间，有爆发的空间，这才是一家企业真正的价值。你再回头看刚才案例中被收购的公司，帮我做交付，还分钱给我，嘿！哪来的傻子！这就是低维的思维。高维的思维是看到这家公司通过不断整合行业，形成自己更大的规模，以此为起点，拥有可以突破边界的力量，以获得更广阔的空间，赚取更丰厚的利润。不止是销售的利润，还有公司增值的回报。从上面的计算可以看出，公司价值的增长带来的回报远远大于分红所能带来的利润。那么公司的价值到底是什么？

公司的价值 = 利润 x 未来的空间

企业赚钱，但未必值钱。在这里给大家举一个案例进行理解，各位，请思考一个问题：恒大地产赚钱还是恒大物业赚钱？物业与地产哪个又更值钱？各位，虽在写作的今日2023年11月9号，恒大集团前途未卜，但是不影响案例当中的逻辑可以给大家带来的启发。

从赚钱角度来讲，绝对是地产比物业赚钱。恒大地产之前接近8000亿的营收额，七百多亿的净利润，那赚钱角度一定是恒大地产。恒大物业公司，三百多亿的营收额，11个亿的净利润。但恒大地产值钱吗？恒大地产的利润是物业的几十倍，但为什么恒大物业反而比地产值钱呢？因为没有人预期恒大地产还能干多久，还有没有这么多的土地可以开发？一二线城市虽然房价在不断的上涨，但土地还有那么多吗？土地每年开发量这么大，还剩多少是能够开发？换句话说，地产还有多大的空间呢？不知道。所以这个生意面临非常的不确定性，为什么？因为地产已经走到终局了，已经走到涅盘期了。虽然利润率在不断的提高，但是规模已经锁死了。但物业，只要业主委员会不把你赶出去，一辈子都是你这个物业，所以物业变成了一个超长期的生意。

物业公司赚不赚钱？物业公司挺难赚钱的。高档小区物业费贵，但是物业业主极其难搞，一个个都是事儿。低端小区物业公司也懒得接，因为物业费收不起来，钱没交几个，事儿更多。但是随着生活品质越来越高，人均GDP越来越高，物价越来越高，物业公司提价权存不存在？100%存在。房子都卖到七八万一平方了，物业费才一平米几块钱，我就上升一块钱，你说这是多大的效益？管理面积如果是1亿方，一天多加1块，就是1亿元的净利润，因为纯属于提价，一年新增300亿净利，当然前提是你要提品质，所以物业有超长期的提价权，反而变成了未来有极大的成长空间。所以你发现赚钱的未必值钱。恒大地产几百亿的净利润，市值也只有多少？两千多亿。而恒大物业呢？恒大物业利润只有11个亿，但市值接近1600亿。所以现在很多地产公司老板突然想明白了，集中发力做物业，甚至有点悄悄的把利润转到物业那边去，房子稍微卖便宜一点，但是物业费收的高一点，因为两边带来的资本价值完全不一样。你发现很有意思，这个背后有大文章。

因此作为老板，你的第一要务就是创造企业价值，就是把自己的公司变成一家值钱的公司。因为值钱的公司一定是赚钱的。但同时有更高的要求，是未来能够持续的扩张，持续的有未来的价值，所以它比利润有更高的要求。值钱的公司不是一直亏损下去的，一辈子都烧钱的公司是不可能值钱的。我所说的值钱的公司是要比创造利润有更高要求。所以对我们董事长、企业家，要自己给自己加一个更大的价码。除了赚钱以外，怎么把这家公司做的很值钱，这是一个非常重要的KPI，你们擅长给下属定KPI，公司的价值就是你们的KPI。

总结一下，价值创造的过程由两个面组成。左半侧，叫企业的基本面；右半侧，叫企业未来成长的空间。用上市公司的话讲，叫做市盈率。基本面意味什么？一个企业的基本面够不够扎实，如果一个老板出差半年，或者说生病了待了半年，或者出去旅游了半年，这个公司就解散了。这叫做这个公司没有基本面。因为这公司全围着你转，你一旦不在了就没订单了。你一旦不在了，公司没法运转了。这个公司叫做靠老板，手停口停的公司。所以你可以发现经营一辈子的公司都没有脱离你。只要这个公司严各依赖个人，这就没有基本面。这说明你过去十几年的奋斗，奋斗来奋斗去都是靠个人打拼，而不是靠一个体系和机制。所以这些体系和机制列在一起，叫做基本面。

但左半侧虽然有基本面，右半侧值不值钱？不值钱，就是个零蛋，没空间。做了十年还两三千万，失去了右半侧的增长空间，这个公司也不值钱。所以把一个公司要搞值钱，第一左半侧足够扎实，基本面足够扎实，企业要能够进入到正常运转阶段，第二右半侧也要足够的有想象空间。一个企业起码要经过2到3次的对外融资。当然这个资是个概念，未必是真金白银，也可能是别人带着订单进来，或者团队，或者资源，每一次稀释20%。每次20%怎么分配？12个点用于增长力量的引入，8个点用于稳定力量的引入。

一个企业净资产就两三个亿，市值值100个亿，上市了就能套出十个亿。同样两个亿的净资产在有些人手上完全不值钱。两个亿净资产卖都卖不掉，别人都不愿意买，而在另外一个载体里面就值100个亿。这个背后的各种逻辑就是我所分享的。传统的企业只能靠利润的积累，赚多少钱干多少事儿，当真的一个市场和赛道出现的时候，它就会被你远远抛在身后。很多人经营一家或一个品牌十年时间达到的规模，用资本力只要三年你就可以逆袭绝大多数竞对手。在未来，当财富不再是人们创业的第一追求，当有钱的人，比有心的人多得多的时候，你会发现真正用心打造一家企业，像一件艺术品一样打造企业的企业家，才最终会获得意义、存在和尊重。这样的人，才可以说你是未来的企业家，才能在名片上印上金灿灿的三个字——董事长，因为你做出了一件有价值的艺术品。

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借政府之力

来讲最后一个环节，就是顺势借力的第六章，借政府的力。这不是在讲灰色的事情，是在阳光下的。政府和企业之间到底是如何联系的？我们如何借助各个地方政府的平台，各个央企国资来壮大我们自身的企业，因为国家也有诉求，他需要培养出代表民族品牌的企业；政府和国资也有诉求，他们都有资本回报率的考核，都有他的KPI，都有很多他自己要完成的经济任务，他也要发展经济。所以在这种背景下面，你会发现这构成了两股很大的力量。一方代表国家代表政府，有很大的诉求和动力去发展经济的。另一方面，就是我们的企业家，干的很苦、干的很累，但是很多的资源不充沛，又能在公有资源上看得到，但又不会去借力，摸不着。所以这变成了一个很大的问题。怎么把这些力量给借到？分享一个合肥政府战略投资蔚来汽车的封神案例来帮助大家理解其中的奥妙。

2020年蔚来从年初的差点破产到年底股价暴涨十倍，这其中就有合肥政府的力量存在。这家公司在当时的状态下面遇到什么问题，上面还有没有钱？有钱，还没有到弹尽粮绝的时候，还有42个亿。但是蔚来的第一款汽车和第二款汽车推向市场之后，这42亿的钱就不够用了。因为它面临一个非常大的矛盾。第一个，要建一个超级工厂，这个工厂要保证我的出货量非常的稳定，这需要花一笔大钱，比这42亿要多得多。第二个，要想把一款车在全国推出去，要在很多的核心城市建4S店和营销店，包括大量的推广和销售人员的雇佣，这又要花几十个亿。怎么办？现在账面只有42个亿，如果建了渠道就没有产能，如果搞了产能车就卖不出去，照样还得死，因为账上的资金只够这么转。你发现蔚来遇到了一个死局。所以为什么当时那么多的专业投资机构突然不投了？因为看到了这个死局之后，发现除非进来50亿到100亿的资金，否则这场战役就完犊子了。但每个投资机构这时候都在互相观望，因为囚徒困境出现了。A说我出五个亿可以，你要保证后面的BCDEFG都出5亿，都出10亿。但只要一人反悔，突然不投了，投了的人全得打水漂，所以没人敢投了。并且这个时候估值完全倒挂，在二级市场上蔚来甚至都不值100亿，但你现在说你需要100亿的资金，这上哪儿说理去，上一轮的投资者全部被套在天花板上了。

但这个时候，号称中国第一大投行的合肥政府出现了。但政府可不是做风险投资，出具了一份十分巧妙的方案，保证政府自身风险最低化的同时，又救活了一家企业。首先成立一家合资公司，蔚来已经在美股上市，我不可能把钱直接打给你美股上市的主体，所以合肥政府旗下国资机构与蔚来在合肥成立了蔚来中国，合肥国资注资70个亿，蔚来把账面上全部42亿全部注入蔚来中国，同时向蔚来中国这个法律主体转让所有业务。注意，除了现金之外，把你境外的所有资产全部注入到这家公司里面来，完成合肥市当地的招商引资要求，同时也完成蔚来中国成为蔚来唯一主体的转变。

除了资金之外，还需要什么？土地和设备。我投资你的70亿，你要拿当中的30亿来购买我的土地；同时你是不是也要买造车设备？你必须要和我安徽的江淮汽车集团成立一个新的主体，共同投资设备。这时候你就会发现这个方案背后的奥妙，假如你蔚来到最后破产了，土地归还与我，设备归于江淮，把我的损失控制在最有限的程度。但如果你蔚来真的被我救活了，就给我带来大量的就业和税收，土地的升值，经济的增长，产业的升级。大家皆大欢喜。到现在大家也看到了，蔚来完成了逆风翻盘，虽然车屁股被狠狠地烙印上了“江淮”两个大字，却依靠合肥政府一口气把自己的公司从濒临倒闭的状态干到了千亿市值。合肥政府背后绝对有高人，绝对有高盛级别的水平，能把这盘棋想得如此透彻，把各个环节的利益平衡得如此微妙，这就是认知的力量。

但是你会发现，政府的这些力量鲜为人知。更不用说政策定风向，一个政策直接就把整个K12教育行业给干死了。但反向政府又存在招商引资的需求，因此出现了名目繁多的支持政策、产业基金、开发基金、税收优惠等等。越是发达的地方，扶持得越狠，比方说特斯拉当时在想要落户在中国哪个地方，沪深航三家疯狂的竞争。深圳开出了天价的条件，杭州也开出了一个超级天价的条件，最后上海直接开出了两家的总和。那是非常有魄力的，上海这边的招商太有魄力了。所以抖音的总部被挖过去了，快手总部也被挖过去了。

所以都能怎么借力呢？比方说借力财政政策，地方税收五年全返，返的比例少则二三十，多则三四十、四五十，那相当于就大大的减少了企业的规范成本，鼓励你规范地走向资本市场。那地方政府相当放水养鱼。短期我不赚钱了，中长期你发展起来了，自然带动我的就业，带动我的经济。在这边普及一个基本概念，什么叫地方税收，税收是分级的。我们交的每分钱的税基本上一半属于国家，进了国库。另外一半归了省里，省里这一半里面又分成省级、市级和区级，或者省级、地市级和县市级，又分了这三层，所以叫分税体系。比方说以杭州的上城区为例，它上面还有个国家，有个省，有个市，所以到了上城区只有20%的比例。所以他上城区可以返还你20%的税收先滋养你，那如果是杭州市要招商，泰安市要招商，他可能把市一级全拿出来，那可能占比要到40%，除了省的10%，我无法支配，我全部都给你，那国家的我动不了。

同时借力土地政策。什么叫土地政策？如果做制造业，你发现就肯定离不开土地和厂房了。很多制造业，你的现金流本来很紧缺，又为了扩张发展得上了设备，同时还得买土地。这个时候其实就有一个尴尬的地方。就像上文的蔚来一样，蔚来还要铺设销售网络，你要有多少钱才够用。如果做服务业，做大了也得需要自己的一幢总部大楼，看看腾讯和阿里。所以你看到北上深杭广这样的城市里面，很多的大上市公司都有一个总部大楼。这些总部大楼怎么出来了呢？这些公益用地怎么出来的？如果都得真金白银的这么去做，你发现对一个企业是一个很大的负担，占用了巨额的现金流。所以聪明的企业家可不是这么做的。这个时候帮他找到政府，政府开条件。什么条件呢？政府给你代建你的制造园区，以及里面要买的设备，都由政府购买，你不用花钱，全我来建，我来买。但反向经营由你来经营，但经营的结果是什么呢？你要给我对赌，五年交税十个亿，那产值你可能要到更高了，那可能到100亿去了。如果交到这个数以上，资产就送给你了。但如果没达成这么高的税，资产还是政府的，并且你要无条件返租，你要租个30年，每年付我租金。这么个逻辑大家听明白了吗？如果制造厂商自己要上的这个产能，可能自己要真金白银投几个亿。那在企业爆发式发展阶段的时候，钱要投到终端营销，投到门店，要不就得投到上游。你发现钱都是一块钱，要当花两块来花，但倒过来都是自己真金白银的钱，要不融资，要不自己借。但这个时候突然出现了一个政府力量，垫资先给你建好，但建好的大风险有吗？其实风险也不那么大，因为真的如果你企业没经营好，政府收回了自己的土地和厂房，损失的是设备。因为那是定制的，但土地和厂房我可以二次利用，算笔大账，政府发现这家企业完了，不行了，土地和厂房我还可以给另外一个企业用，那无非损失设备。但倒过来，这个企业成了，我就引了一户大产值、大体量的企业在我这里。同时，在过程中让你交税，交的那部分，我地方财政留存的钱已经跟我的投入打平了，所以对于政府而言，值得这样来帮助一家有前景、有未来企业。

各位注意，地方政府的财政实力是非常庞大。一个小的县级市一年财政收入达到几十个亿，甚至上百亿都有了。大点的地方几百亿，以市一级四五千亿，杭州市整个财政收入四五千亿是非常恐怖的。财政收入四五千亿，而且每年都有这个数，不只是卖地了，良性的财政收入到达这种体量，这说明什么？他要投出去，还要建设经济，要发展。所以你可以看到很多公司逆袭的很快，背后也或多或少有政府助力的影子。但你会不会借力？当有两家公司在同等环境下面都要上这个产能的时候，你会发现一个老板真金白银自己投了两个亿，而另外一个老板反向打市场去，你说谁更有优势？各位。明显第二个老板更灵活，更有优势。甚至再极端点，两个老板，一个老板有两个亿，第二个老板一个亿都没有，1000万都拿不出来。但是他同样实现了第一个老板这种体量的规模和扩张，那你发现这就叫弯道超车。

同时，也不要狭隘的理解这篇章只讲政府，也可以是国企、央企，借这两者之力。简单再讲一个案例，华特装饰原本是一家做涂料的企业，属于制造业；运用借产业之力，整合了装饰团队，开辟出一条全新的涂料+装饰一体化承包赛道，成功跻身万科仅有的三大集采商之一，从只有1000万营业额濒临破产的公司变身成为年营收10个亿的公司，成功入驻中国10大地产商当中的6家。但涂料行业的前十名清一色都是国外品牌，立邦、PPG、阿克苏，都是上百亿的体量，显得华特还是如此之小。这就造成了一带一路的工程用的涂料几乎全是国外的，在中国制造业如此发达的时代当中，这个细分行业竟然没有我们自己的民族企业，这就带来了一个巨大的商机。要实现民族产业振兴，国家是一个重要力量，国家是不可能在很多的行业里面一直保持这样的现状下去的，特别是央企。央企一定有使命和责任，有这样的诉求。在涂料这个行业里面，要不自己塑造，要不干就扶持一家公司必须成为中国涂料行业的民族之光。这是大势所趋。所以背后有一个大文章。涂料行业现在还是散沙一片，装饰行业还是散沙一片，涂装一体化外部的竞争对手，一大片也开始学华特，这个市场又开始很快的进入到整合期，因为这个市场不缺产能，很快就进入整合期。整合期再向下走，谁有能力真正的完成全行业的大整合？华科有没有能力？能力还太弱了。对标个七千多亿的市场，华特10个亿的产值能力太弱，占比量1%都不到，怎么整合？整合不了，谁有能力整合？各位在这里面有一只无形的手，但力量极其强悍的手，它是有可能会存在的。中国有三家大型的跟工程和材料相关的大型央企，98家央企里面有三家，中国建筑、中材集团，还有一家不说了，就是那一家，就是那一家现在在与华特装饰谈着呢，这三家央企，注定会有一家或者多家要进入这个行业，结束这个战斗。

央企有什么资源？各位，央企有庞大的政府订单能力，旧城改造会给谁？大量都得给国资和央企，民资很难拿到。因为这种政府型的订单，但凡出现央企和国资的时候，都会优先考虑，这没办法，这是体制的问题。同时央企还有除了订单之外，还有庞大的低息资金，地产商让不让你垫资？依旧让你垫资，但垫资的过程之中，你的资金成本是12个点，但央企资金成本是3-4个点，光这一块就有巨量的超额利润可以省下来。所以，华特下一阶段的战略就是逆向混改！说服某央企成为华特的第一大股东。以央企的资源和民企的运营能力相结合，联合进攻国内地产市场+国外一带一路市场，其他家还怎么打？再想一想为什么华特可以整合到央企资源？央企自己干不行吗？中国又不缺产能，去买几条生产线不就行了，自己又有天然的市场，连营销都不需要做。这就要求你要了解央企的业态，在央企体系里面，除少部分金融机构的央企一把手领导之外，绝大部分央企一把手领导的薪酬都不会超过100万。注意，是央企一把手，一把手的薪酬不超过100万，你能理解吗？管个几千亿的产值，一把手如果是你，你赚多少钱？你家的企业赚几千亿，可能你也不缺钱了是吧？也懒得给自己发工资了。但央企不是，股份跟一把手没有关系，谁坐这个位置都是在给国家做贡献。所以他的薪酬激励体系是非常低的，倒向回来央企的一级子公司的一把手就是上面一把手的80%，二级子公司就是上面的一把手的80%，你就到处过来这么算就好了。当然不排除一些混改型，混合所有制的企业可能相对灵活一些，绝大多数体系内的薪酬体系都是被限制得死死的。在充分市场化竞争的领域内，央企是不擅长于激励团队和激励渠道的，灵活度极其匮乏。你总得建团队吧，行业内领头羊级别的人才要求年薪200万，尽管你有钱，但体系和架构允许你这样做吗；有了团队你得通渠道吧，今天A渠道给你推个客户，要不要分享一些土特产，作为这个体系来说，就做不到这些了。所以他适合在什么地方待着？适合在非市场化经济里面，比方说搞电网，没人跟我竞争，那这个体系里面也就不用抢人才了，反正该有的都在我这儿了。高铁、电信这东西没人跟你竞争，相当于垄断型业务。但再想发展垄断性业务，空间已经不大了，但反过来自身又有投资回报率的KPI，这就是机遇。但市场化竞争业务进来，自己的机制灵活度不够，自己空有一身武艺，空有很强大的政治背书和庞大的低息资金，但是使不出劲儿。所以这里面就是一股非常大的势和力。那怎么办？找这个领域里面很有潜力的民营企业深度的介入进来，进行混改。这个层面的机会多不多？不止98家央企，98家央企向下穿透几千家子公司，到孙公司层面，那就上万家了。你光看中国建筑下面有几个局，每个局向下还有每个局的各省公司，你就可知道光一个中国建筑就快有上千家了。那每一家背后都有极其庞大的潜力和能量。所以对于一个民营企业而言，各方面的触点是非常多的，取决于你善不善用于这些力量和触点。再给大家举一个小案例，小型的公司、个体户是如何借政府之力的。

有一家在深圳的公司，就做承接演唱会的这个业务，这件事很不好做。第一，你能抢到演唱会的举办权，就是一件非常难的事情，不关关系好，还要接受各种各样的对赌。尤其是咖位越大，对赌越凶。比如周杰伦来深圳开演唱会，各自报一个价，注意，这个报价不是周杰伦的团队给你们举办商的钱，是你们团队预计能收上来多少门票，能给到周杰伦多少的钱。A公司报价2万张门票，均价500元；B公司报价2万张门票，均价1000元；那肯定就是选B公司，如果卖不到这个数额怎么办？卖不出自己贴钱补，卖多了就是你的超额收益，这时候你就能理解为什么黄牛票永远存在了。第二，拿到承办权了，组织活动落地同样复杂又困难，大咖不一定配合你，全都得你自己搞定。第三，公安局特别讨厌搞演唱会的，公安局的核心诉求是多一事儿不如少一事儿，一次演唱会会有几万人参与，又要出动多少的警力，几万人当中只要有一个粉丝激动一些，从看台上掉下来，那这个辖区的派出所所长就不用干了。所以你看，这个生意非常难做，经常是搞三场，赚2场，赔1场，风险极大。并且有些场，亏钱你也得接，比如周杰伦的演唱会，你必须搞，不搞就没有名气，二线明星就不会找你，怎么办？这时候就看到了政府当中的文明办同样具有自己的诉求——精神文明建设。这是一项考核的指标，取决于举办了多少次演唱会、话剧、画展等等这些活动，综合来评估这座城市的精神文明水平。深圳这座年轻的城市，最缺的就是文化底蕴。演出的数量、文化传播活动的数量，比上海和北京了一大截，那可能让文广集团或广播广电集团来推动这些指标的攀升吗？你发现结合上文的分析，就很难了。因此同样给予了一个逆向混改的机会。我这家承办商与你国资集团成立一家合资公司，我占49%，同时注入所有执行团队；国资占比51%，给予我强大的背景、具有公信力的背景。这时候我就可以怎样，一是我们团队原本可以在广州搞、在东莞搞，现在我之前积累的明星资源我都让他们来深圳搞，给深圳带来了增量；二是同时我成为有国资背景的承办商，别的演唱会正纠结要在深圳搞还是别处搞，一看深圳这家承包商实力更强，那就定到深圳，明天就发通告告诉粉丝；三是对于本来就要在深圳举办的演唱会，于我本身业务而言我具备了极强的竞争力，只有我有国资背景，其他人全是社会上的闲散组织；四是公安局那边好说话了，办事通畅了，为什么？因为都是一家人了，都是一个招呼的事儿。这时候你发现，你在深圳就称王了。

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至此，共计四万五千字，已经给大家初步介绍了顺势借力的原理以及方法论。但仍然没有100%的阐述刘海峰老师的高维战略理论体系，比如说五大基础产业的终局形态、未来4个50万亿级的市场、点线面体扩张节奏、五大战略方向等等。此篇更注重开拓大家的思维，扩展各位的认知边界，因此行文选择了口语化的风格，覆盖更多的人群，在我多年的写作生涯中发现，不是每个人都是教授，可以看得下专业措辞的文章。最后，送给各位一份刘海峰老师自己的案例，看看刘海峰老师自己是如何亲手打造萌诺母婴，完成一整套的顺势借力。以下为刘海峰老师第一人称视角方式进行叙述。

什么是月子中心呢？就是专门找个地方，生孩子、坐月子、有人照顾这个事儿，我自己还没孩子呢。所以商业真想要做成，也未必你真的要懂具体业务，懂具体业务，很大程度上与你是否是一个企业家，没有任何联系。一名企业家评判的标准是你站得够不够高，而不是你足够的会干活，这是两个完全不同的评判标准。想到月子中心能想到什么？最早的时候，都是婆婆或者是你的岳母带孩子，不要钱，但这种方式要命，婆媳关系往往处理不好。虽然不要钱，但是命没了，到最后因为这个导致的矛盾搞得离婚的也不在少数，矛盾很激烈。因为上一代人照顾人的思路，和你的思路就不一样，婆媳很难相处。但商业进步了，开始有专门的人伺候孩子了，服务孩子，月嫂市场出现了，大家都接触过月嫂，月嫂根据不同城市，服务费通常在1万到3万之间，并且越来越高。再者就是专业级的看护——月子中心，一百多项看护的指标，360度的全程的跟踪摄像头，专业的妇产医院主任来进行巡查，去照看妈妈的身体，帮助各位妈妈在28天里面更科学规范的恢复自己的身体，同时让这个宝宝更健康的在28天里面成长，这是一种专业级看护的服务。你能想到的就是这三个，这就是服务于【坐月子】这件事情的生态。

那下一步怎么开呢？是模仿别人开的好的，我们去开一下，找几个朋友一起合股，一起联合开，或者我们开个更高品质的，旁边的月子中心太low了，我们要开更高品质的，找个更好护理团队，找个好地段，取个好名字。我想绝大多数的企业家朋友，当讨论到这个事情的时候，可能你的思维象限就在这个维度。各位这就叫低维。但凡这么做的，没几个有好结果。为什么生意这么难？就是因为你是这么做的。但反过来，顺势借力是怎么做的。我给大家复盘一下，从2017年我开始接触这件事情之后，我每一步做了什么？当我开了高维战略这个天眼之后，我再也不像以前想问题了。第一步，根本没想过上面那些问题，这就是常识，没什么意义。第一个开始思考的问题反而是【势能】在哪儿？

我让我的同事收集了大量的信息，做了足足三个月的研究。研究啥？第一个，看人口，有人就说了，老板你是不是吃饱撑着了，一个月子中心你去看什么人口，你想的也太大了，能不能活下来还是个问题，对吧？能不能开的好都是个问题。你先想取个好名字，找几个好股东一起合开就完事儿了。思考人口这个东西，是不是有点想得太早了，太远了。不是，恰恰是你想的不够远，看的势能不够大，找的周期不够准，所以很多事情才做不成。最后发现什么，经济越发达，人口出生率越低。还原所有的商业发达国家的经济发展史，你会发现经济增速越慢，经济指标越发达，这个国家的出生率势必会越低，所有国家都摆脱不了这样的困局，四小龙如此，欧洲也如此，美国更是如此。但今天看到美国还有一些人口增长率能到2%，是因为他从全世界吸引了很多年轻人到了美国。倒过来会有什么样的影响？是不是这个行业不好做？这是一个命题。我们接着往下看，这个行业会变成什么样？我把整个0到12岁的所有行业全分析了一遍。我发现了一个非常重要的结论：以数量为单位的商业业态，以后都会面临着极大的冲击，什么意思？卖奶粉，全中国每年新出生3000万的孩子，是不是叫数量？奶粉的市场空间就是平均每个孩子的消费单价乘以全中国3000万人口的基数，对不对？但这样的业态你发现冲击大不大？因为3000万的孩子变成了1000万，就直接冲进了以数量为单位的经济业态，好理解吧。靠拼数量为主的商业没戏了，那只能拼什么？各位，只能拼质量和单价。因为你如果提高不了足够多的服务品质，把单价这个指标给打上去，数量会把你的产业给拖垮，好理解吧？所以一定要走高品质化和高端化，这是个大趋势。

再者看看在新生代里面出生的孩子，大量的都是90后的妈妈。这批妈妈关注自身认知决策，消费非常理性，而且搜索学习能力非常强，一个晚上他就可以把全中国搜的好产品都搜一遍。你现在身边的90后，都有极强的思索能力，太聪明了，瞒不过他们的眼睛。关注品质，关注格调，很精明的消费者。反向这个市场里老一代人还会去带宝宝吗？概率越来越低。什么叫老一代人？很唏嘘，70后马上变成老一代人了。70后说我还是个宝宝，我还给你带宝宝？你看我的岳母就肯定不会帮我带宝宝，我顶多帮你照顾你媳妇儿，对吧？带宝宝这个事儿我带不动，那一定是这样。90后这样的大宝宝，再加上20后这种小小宝，它构成了一个关键的什么消费业态，叫黄金新生代。全家的财富都会压在一个孩子身上。这个孩子的消费，是全中国消费升级最早的浪潮。看全中国的消费升级先从这一代的孩子看起。我太太下个月预产期，我陪了她八、九个月，体会很深。岳母就跟我说，以前哪有这么多产检，现在平均从建了卡之后，一个月到半个月到每周产检，这么频繁。好，这些都是感性的层面，到理性的，我开始看中国这个市场什么时候能够爆发，既然这是个确定性的事件，中国什么时候专业级看护市场会爆发？我为了看到这个时点，所以我又大费周章去干了一个看似很不靠谱的事儿，就是安排太太去了台湾，去了韩国去考察。因为月子这个事儿只有中国人干。老美不坐月子对吧？老美体格实在是太强悍了，反人类生完孩子下场就玩了。中国人讲究这种阴阳调和，对吧？喝温水，老美喝温水，你脑子有毛病，就肯定是凉水，要不去喝咖啡，哪有温水这个概念，40度泡枸杞。只有中国人干得出来，美国人是不会干这种事情的对吧？所以在发达国家没有坐月子，只有在华人世界里面有坐月子。

坐月子完之后，对于妈妈来讲是一次身体的很大的创伤，要修复，坐月子坐得好不好，就直接的决定未来身体好不好。所以去台湾和韩国，我发现了个很有意思的事情。你发现在2017年那个时点上，绝大多数的城市渗透率不足5%，也是那个城市里面100个妈妈只有5个进去月子中心，大部分都是请月嫂，而少数城市如上海逼近了10%这个临界点。西安也达到了，西安很奇葩，这个城市在一线城市以外，连北京都没有，各位这说明什么问题？这说明在周期象限里面，中国绝大多数城市都在起步期，还在酝酿，上海慢慢从起步期开始，逼近了临界点，准备到成长期了。因为我看台湾的整个渗透率水平，在过去每一年分析里面，也是破10%之后，才开始大规模转化，越多妈妈不请月嫂，开始进入月子中心。这是个临界值。这有什么用？各位有大用。这意味着上海市场作为中国第一个开辟的市场，可能是最先达到成熟期。剩下的到了二线城市、一线半城市，以此类推，每一个城市的节奏是不一样的。同时还干了一个事儿，这些事情看似无用，都有大用。各位，我把全中国所有竞争对手搜了一遍。我要看一下全中国所有目前已经进场的人是哪些，他们都干了什么？怎么布局的。所以全中国前20名基本上全搜了一遍。我发现一个非常有意思的事情，让我很惊喜。站在我的思维的角度，他们全做错了战略。这些竞争对手无一例外的是散乱布局。没有一个竞争对手是把一个市场击穿的，这在周期战略里面是典型的错误——分散布局。你在每个城市只有两个门店，谁都不知道你，散乱、没有节奏。这样对我来说是非常好的，因为这个行业里面，没有专业级赛手，没有专业的学生。所以谁能够打穿一个城市？并以这个城市作为样板再进行全国的复制和扩张呢？我们知道做线下大连锁重要的不是弱水三千，重要的是只取一瓢。我在一个城市里面击穿了，这个城市里有我的300家门店，比我在30个城市有300家门店要重要的多，因为这才叫样板市场，以300家门店的样板市场复制到下个城市，进哪个城市就灭了哪个城市。因为你的模型是300家的模型，而别人是每个城市五家门店的模型。供应链、服务、品牌影响力、开店成本都不一样。这些企业都犯了错误，他们跟着机会主义走，哪有人找他开个店，他就去哪儿开，哪儿找他有个合作，他就去哪儿走。不是战略导向，而是机遇导向。所以，非常好，他们都做错了，起码我认为他们都做错了。

再者看全局，除了坐月子还能干嘛？坐月子这个动作看似只是坐了28天到42天，就4周到6周。但其实坐月子之前是什么？九个月的备孕期，叫孕前管理，坐月子之后是长达1到3年的产后康复期，是一个妈妈身体形态的全面康复。比方说乳腺保养、妊娠纹修复、乳房修复、私密处修复，事实上月子中心只是中间的一个重度场景，它向上和向下延申都有非常大的空间。各位，我在想什么？我在想一盘大棋，就这盘大棋怎么下？具体怎么做？

好，接下来我就用这个案例来告诉大家什么叫做击穿，什么叫做高维。我还原2017年我每个月做的事情，给大家铺平来看一家公司从零起步的时候，我干了哪些工作，作为一个案例来给大家分享。

2017年头几个月，1-4月就做研究工作，比以上的研究多得多，研究的结果比那个多得多。但我只给大家摘选了一些最重要的观点给大家看。4-5月份，开始做的第一件事儿是什么？找个月子中心？找个点开？不，首先选定市场，有人说就在杭州开就行了，不是，周期告诉我目前在全中国最快加速的市场是在上海，上海可能会成为全中国月子中心的标杆市场。因为它是渗透率最高，同时加速度最快的，所以我开的第一家门店要在上海开。各位，做企业不是你想在哪做，就在哪儿做；而是趋势和大势让你在哪儿，你就在哪儿做，这是个完全不同的逻辑。所以我第一仗要在上海打，在上海打，怎么打？那开一家，还是选一个门店，开一家月子中心呢？我来不及了。如果要在趋势到来之前，我打出个样板，我需要三年的时间去塑造一个单体月子中心的样板。一个月子中心很大的，各位，不是个小门店，动辄三四千方，投资体量到1000万以上，一个标杆旗舰店。想把旗舰店在一个市场里面打出品牌，打出名气，没有三年是不可能的。如果花费三年，我自己刚打出标杆，上海市场渗透率可能已经到30%了，我就错失了整个时代，好理解。所以时间不等人，我不能自己开店了。样板门店必须选择另外的手段去获取。反向，现在是上海的加速成长期。因为周期告诉我，下面的周期到高速成长周期了，一个行业最快速增长的周期。所以4-5月份洽谈目标，收购对象，我要收一个单体月子中心，而不是自己建。为什么？就因为时间，因为趋势，因为我站在高空看到了后几步会发生的事情，所以反向我必须在现在要以最快的时间收一家样板门店，以它为载体，开始完成复制和扩张，4-5月洽谈目标门店，6月份选定了目标门店。

这里有个小插曲，最早我选择是上海排名应该第一第二的一家公司，叫做挚爱。当时有七家门店，上海有三家，上海市以外有四家门店，在上海最有影响力，做到最早，2个EMBA的同学一起创业，前后投了一个多亿，一样门店的做了5000方。5000方在上海光租金一年就八百多万，再加上改造费，每一方平均改造费在1000到1500，与装修改造，再加上所有的设备，你就算吧。这笔钱是多少钱？就相当于将近一两千万。这个团队的服务成本一年一千多万。早期的静默期、爬坡期都花了大量的精力，所以好不容易开到现在出有模型，如果他做对了，他将成为上海第一，他成为上海第一，他就有机会成为全国第一，是不是这个逻辑？所以我第一个谈的对象有没有个可能跟他合作。当时我开出的筹码是投后估值两个亿，投6000万，投6000万，他说你给我开的太低了，但是我跟他说了两个他致命的问题。第一个他负债到了一个亿，他不光自己投了一个亿，还借了一个亿的钱。每个月很多利息，我一拆开看很多都是高息负债，我说我投你这6000万，其中3000万是为了还高息负债。另外你要把剩下3000万的负债做债转股，转成你现在的股份，降债权比。另外还有3000万的低息负债，靠的经营利润反哺，否则你现在会被吞死的。第二步，6000万投资，3000万用于还债，剩下3000万要干什么？把所有上海以外的门店全关掉，拿着3000万主攻上海市场，要借这个时点迅速把上海市场拿下。这是我当时给他出具的方案。这两个创始人也是我好朋友啊，还来参加了我婚礼，这很可惜没接受我的方案。他说我再跑一跑，我相信我能自己跑出来。然后海峰到时候你再来投我，我这6000万从哪儿来？上市公司的董事长有钱，我说我下场干活，你给我支援，给我一些资金的支援，他说没问题。如果能收割细分的龙头，未来把它培育成行业的标杆，但很可惜他没接受。

这个时候上海的老二主动找到我了。他说有个人有钱，要下来收门店。不错，我们正好很艰难，搞了一家门店，品牌很好，业务刚刚走上正轨。但是历史上我们投入3000万，到现在一年利润才300万。很多股东都很痛苦，以后靠分红得分十年才能把本给拿回来。为什么？因为样板门店又要打品牌，要做团队，要做标杆，是很难赚大钱的，是不是？它是为未来复制。他找到我叫萌诺，一个台湾团队。后来我想这个团队不错，从台湾专业级看护的团队，但商业上基本是小白，不懂做，到现在如果靠经营回本，十年以后这一批团队都熬不住，所以后来阴差阳错选了这个团队，叫萌诺。这个品牌怎么估价呢？其实如果按照市盈率来算，根本不可能开十倍的价格，是不是，三千万吃饱了撑着。但是他们确实真金白银，一看账本，真投了3000万。在外滩，标杆门店旗舰型，上海有一半的明星主持人都住他那儿，什么万茜、吴敏霞都住那。我觉得这个品牌是正的，标准体系很好，所以后来我就选了这家公司，以开价3000万估值收购51%的股份，用1600万去收购它。

好，各位，钱从哪儿来？我没钱，我先是把这个协议给谈了，分两笔付，第一笔付600万，第二笔第二年付。但我有个条件，第一个达到300万的均值利润。第二个，把标准化可复制的管理体系，你们这个团队给我弄出来，我就把后面1000万给付了，我分了两笔1600万，51%的股份。大家听明白了，到现在公司还没成立。各位，其实这是一个完全不一样的思路和运作方法。七月份开始正式成立公司，取名叫和雅母婴，现在已经正式更名叫萌诺。

七月份成立这个公司的时候，整个团队的班底我怎么搭呢？搭了一个622模型，60%是我太太，还有一亿中游这个公司，20%我让这个被收购标的的这个团队持有，相当于按注册资本原始持有。我说我虽然收了你们51%，但不是意味着你们就以后不做这个行业了，我是希望我们做个更大的企业。我不懂月子中心，你们很专业，所以你们要成为我的发起股东，一起要干一个更大的仗。当然我还跟他说了很多未来的事情。另外20%的股份，我吸引了一个非常擅长于做大规模连锁模型的一个团队。我把浙江省饭店协会的主席，也是雷迪森的创始人，他退休了，我把他邀请回来，他姓万。我说万总以前你搞酒店，为国家做了很多贡献，用的是国资，现在搞月子中心，新生命、新生儿这种连锁虽然复杂，但比你五星酒店简单很多。愿不愿意跟我们一起做？那你们听听年轻人的想法，愿意支持下场，他持有20%。各位注意，我搭一个622模型，这叫什么？这叫借力。你天然没有那么多的力量指望，我把看护孩子坐月子这个事儿搞明白，我得需要几年的时间，我没时间，他有力量。我把怎么做连锁这个事情搞明白，我也没这个时间，他有力量，这叫借力，大家理解吗？所以一开始我搭622的台子，台子一搭好，我就去找两个投资方，一个上市公司，一个我们的天使投资人。我跟他们讲了一个未来，什么未来？就是刚刚讲的那套未来。大家听明白了，我没跟他说我要开一家月子中心，那别人肯定说刘海峰你是不是疯了？我跟他说的是这个行业的未来，我击穿这个市场每一步我怎么做？第一步要在上海击穿，击穿的方法要是一个样本门店，把它作为复制的原体进行连锁，把上海市场拿下之后，开始做全国复制和扩张。而这个全国的节奏周期是允许给我五年的时间做成全国前三的。就这套逻辑我跟他讲明白了，好理解。所以这个逻辑下，你愿不愿意用6000万的估值，投入1200万，帮我一把，成为助推我的力量。好，很高兴有两个股东方，一个清华系的，一个是上市公司，各投了我600万，就按照6000万的对价融了1200万。这1200万拿到之后干嘛呢？600万付给了蒙诺做第一笔收购款，剩下还有600万就开始筹建这家公司。所以到12月份的时候，你们看这一家公司的原型就出现了，股东结构里面有投资方，资金力量，有连锁方。由我的专业团队下属控股了一个上海最高端的月子中心，一个单体标杆门店，这个载体就出来了。各位这个事情用了六个月的时间就完成了别人可能三四年的积累，这叫做高维战略，这叫抢时间和抢赛道，是用完全不同的思路和运作方法开始下场做事。再接下来，这就是那家标杆门店，叫萌诺，在外滩，所以那个环境很好。我现在去上海的时候，没事就去外滩，这是我们的这个门店的顶楼，顶楼有个露台和花园，看到就是外滩的全景，钟楼的旁边，钟楼旁边。前段时间薛之谦也去那儿坐了，什么郑恺也去那儿坐了，这是上海非常高端的一家样板门店，但仅此而已，就是一家门店。

时间到了2018年1到3月，依托一个高端品牌开始做大规模复制，有难度。为什么？因为高端市场在一个市场体系里面，利于塑造品牌，不利于堆积数量。量最大的是什么市场？各位，一个市场消费人群哪个人群量最大？中端市场最大。高端永远都是少部分人，网络高端门店一个门店营收额接近三千多万。为什么？一个客人的平均收费是15万，20个房间一个月就三百多万的收入，所以12个月接近三千多万收入，这是一个单体门店的收入模型。但是能够付得起一个月坐月子中心15万的人毕竟是少数，绝大多数消费者停留在4到8万这个区间。在上海。所以高端品牌向下就必须要开始塑造一个中端模型，开始什么复制？你不能拿高端模型复制，高端模型复两家店投入大产出慢，同时客户少，你拿中端品牌复制，但中端品牌复制的时候问题又来了，物业是变成了一个非常大的成本。想要去租一个大门店，动辄就要租五星级酒店。为什么？五星酒店能够开餐啊，因为月子餐必须要热餐供应，四星级三级没有配套厨房，很多是没有的。所以五星级有配套的很多的医疗，包括健身设施、产后的空间，它才适合做月子中心。所以为什么很多这个中心一定要到五星酒店里面去？是因为配套，但五星酒店的房间是不是很贵？它能够让一个中心进去，首先就是一回事。第二个房间成本非常高。一个房间在上海可能市场价挂牌1000块钱，给你最起码要600块钱。意味着一个房间一个月的成本就是2万。再加上入住率不满的问题，倒腾房间的问题，要拿几个房间做产后修复和其他康复的公共办公空间的问题，一个房间的综合成本可能要4到5万。所以这是压在你的业态的一座大山，这个时候还是顺势借力，能不能把五星酒店这一方不做对手，做朋友，这就是考验的商业模型的问题了。中国上海有很多的五星酒店，长期的入住率是不可能到百分之百的，大部分时间满的时候90%，不满的时候70%，所以常态入住率是80%左右，总会有一层楼左右是长期空置。但他为了应对某些时候开会，展开大会的时候满房，所以那一层楼通常都是经常空，偶尔住，酒店这个行业，时间是唯一的筹码，它不像矿泉水，今天卖不掉，明天存着接着卖。他今天这个房间卖不掉，明天就彻底报废了，不可能再把过去的钱收回来。因此如何能跟酒店打成个全新的模型，一起把控制的这个房间的超额收益赚出来，这变成了一个很重要的一个载体。

什么意思？比方说用你的空余房间一起来经营月子中心，赚的超额收益，咱俩一起分享，有没有可能？但反向你不要拿空余的房间作为筹码来增大我的成本。所以当这样子的一种全局观出来之后，你发现普通月子中心都跟酒店的行政经理谈，顶多是酒店的总经理谈。但我去找物业的老板，因为物业老板最操心他的物业的相对价值升值的问题。所以中端品牌的模型改了，用我的高端品牌的影响力跟酒店的物业方成立合资门店。我六你四，各出100万，用极低的租金成本，假设就200块钱租这个房间，所有剩余的超额收益，咱俩64分，好理解。就变成了一个全新的模型。而反向如果哪一天我走向资本市场，剩余的40%的股份，我会以八倍的PE把你的股份收起来，一起上市。这就变成了一个由对手，变成朋友，反向原有我要押三付六，大量的资金压到酒店这一方，现在变成了押一付一。为什么不要互相伤害？一个门店原有的开办的资金流成本可能要1000万，足足被降到了300万。而月子中心天然有预付机制，因为妈妈会提前六个月开始提前下订单选月子房，所以她要满额预付，用预付的钱反向很快就把早期付出300万现金流打平。所以标准的中端轻资产模型出现了，这件事情其实很难搞。为什么要把我这套东西讲给这些老板听？理解起来真有点难度。在上海找了不下十家五星酒店物业老板谈啊谈啊谈，没人愿意相信我们，因为什么？大家怕你最后赚不了那么多钱，最后我其实也就是便宜的租金给你，那怎么让他相信我们呢？最后你发现还是靠团队，还是靠我这个高端的品牌，所以一开始搭这个架构就让人有信心。所以终于有5星酒店愿意跟我们合作，做了第一个样板工程。6-7月做了第一家门店。整个七月以后到次年3月，6个月时间都在跑这个模型，跑轻资产复制的模型。是在上海的七宝酒店，也叫七子酒店，去塑造了一个两层楼，大概三十多个房间的中端品牌运作模型。整个2018年你看倒腾这件事儿，这叫商业模式的再升级化。模式再升级值不值钱？值钱，反向2019年1-3月，用高端品牌加轻奢连锁两家门店为载体，就做了第二轮融资。为什么？因为我的复制扩张模型出现了，各位要听懂，这叫借资本的力。所以1-3月份融了一轮，融多少呢？融1000万估值1.2亿，他说是不是傻？为什么这样就投，就估值一倍了，背后自然有逻辑，这1000万干什么用呢？这一千万主要是用来付收购萌诺剩余的1000万的股权款，所以融了1000万把萌诺剩余股权款付出去了，付出去相当于现金流打平。

七月份当我正要开始扩张的时候，这个时候犯了一个错，这是我2019年做了个败笔，什么错呢？当我正要轻资产上阵，有粮有枪有样的门店，对吧？我还没什么负债，在上海要大干一场的时候，忽然一个杭州的老板找到我说，杭州钱江世纪城国金中心，我装了两层楼，花了接近3000万装修费，5000方大型的标准月子中心，全是宾利的家具，装的非常豪华。但现在一个客人没有，这两个小老头做大健康出身的，赚了不少的钱，把钱都砸出月子中心了。你想为什么会砸进去？就是因为上面开月子中心赚钱，不是就选址选门店干这些事儿，所以在杭州开了一个超级旗舰店，没钱撑不下去了，因为租金付不出来了。所以听说月子中心里面有个人有钱，对吧？其实我没钱，听说有钱就寻着找过来找到我。我让团队过去一看，团队说不错，装的真好啊。但是我其实很坚定要在上海击穿。但是我这个人不太会拒绝，这老板很诚恳跟我谈说刘总你就开个价，开个价一定能接受。我在想我开出个你不能接受的价格，使他接近3000万的装修费，我开了一个900万，他说900万我拿下，我就拿了。我想想，这些沙发家具也值这个钱了啊，高管一人送一套也是十几万，全宾利，真是太豪华了，40个房间在一个写字楼里面，想想5000方两层楼装的多豪华，结果真接受了。后来我才知道，因为见到这个业主方，业主方说你这个傻，他下一个月就被我清出去了，清出去他只能把沙发拿走，其他的工装都得留下。那个时候我直接租给你就好了，好吧，你还花了900万让他出局，对吧？好像是个傻人有傻福，也算是救人一命。我也姑且这么想了，但最关键的不是这个，最关键的是牵扯我的精力，让我把时间精力放到杭州和上海两个城市作战。你要知道上海很有名的品牌来了杭州未必有人知道。反过来杭州又增加你的管理成本，这个很麻烦的事，而且消耗了我手上唯一一笔资金，干了这么一家门店，这是很讨厌的事情，所以击穿战略，真是不能做错，不能做错，打乱我的节奏。

11月份华东第四家门店，上海第三家门店，轻资产模型。我滚现金的速度太快了，我为什么搞这个重资产呢？到现在我就有点儿，自己太不会拒绝人了，不会拒绝人，下次我不会再这样，你们认识我以后，下次不用开这种条件，不会了，我连价都不开，你送给我差不多。12月份在规模翻倍之后，有两个门店到4个门店之后，我的潜在营收额已经快到8000万。启动了真正的A轮融资，上市公司继续跟投，投资1600万，投后估值近6亿。这就到2019年年底了，当这轮投资的时候，我发现了一个很重要的问题，就是我们这个公司注册资本一分钱还没实缴过。所以今年2019年，我们把实缴注册资本给投资了，实缴了。因为这个投资方说你们这公司钱从哪儿来的？股东一分钱没有实缴，怎么就搞成现在这样了？但你别管，反正我搞成现在这样。所以这个时候投资方要求我们，你们这么搞，好像我总有点不放心，所以要求你们股东全部要完成实缴，500万注册资本，那大家就全部都实缴了。但到这个时点上面才真正实效。2019年12月份又融了1600万，之后拿着1600万，我要开始重新轰上海市场。我的目标就是一年把上海击穿。好，但正要我大力什么扩张的时候，什么事情出现了？疫情出现了，这出身未捷身先死？正好大力扩张的时候，疫情出现了，疫情对我冲击大不大？各位，疫情我的冲击力度比餐饮意义上还重，为什么，餐饮很快恢复了吧。我这块是敏感人群，都是妈妈和新生婴儿，外部人口是不能进入的，就连新客人进来想要看看店不允许，连自己的父母都不允许进来，就严苛程度的情况下，因为里面全都是妈妈，二三十位妈妈和二三十个宝宝在里面，没有一个妈妈和宝这个宝宝能够受到这种冲击，他不允许有概率的发生，所以连探望都停止了，更不用说什么新客户的迁入。当这种打击是针对我的打击吗？各位，是针对整个行业的打击，而整个行业的打击对所有人都是公平的。所以这个时候反而是我更加有信心的时候了。

为什么？因为全行业哀声遍野，没有一个人觉得月子中心有未来。首先不知道疫情什么时候退去。第二个看短期的，只看单门店的，做生意而不是企业的人，通通在这个时点上面都收手回去了，是不是？手都缩了。这个时候意味着我的机会来了。以前到处跟我抢物业的人，跟我抢市场人，这些人手都缩回去了。2020年才是我真正弯道超车逆袭的开始。这个时候是我消灭所有竞争对手，拿下上海主战场的最佳战役时点。所以1到3月印象很深，就跟管理团队说，现金流保卫战，只要给我们每个门店的现金流打平就可以，你们要坚持住，坚持住，到了二季度之后，只要疫情稍微一回暖，就是我们进攻号角吹响的一刻。同时你们把话放出去，上海有一个老板叫叫刘海峰，现在但凡有开不下去的月子中心，全部可以来找我，我来收购。自此我在上海市场就有一个传奇的一个身份，一个月子中心背后的男人。当我是谁都说吗？不可能。我肯定找最核心标杆的物业，帮你选择；其他的非核心的那肯定就是随他倒去，他把市场让步出来就交给我，这个时候非常不错。

四月份开始，疫情随之回暖，马上开始进攻，进攻的第一仗非常有意思，这真是时间机缘啊。挚爱扛不住了，大家还记得早期那个挚爱吧？上海第一名扛不住了，因为外地的门店把他给拖死了。外地四家门店，每个城市都是一个新门店，导致他客人都不足，把他活活拖死。这种情况下，里面的一个管理团队叛逃，把其中两家加盟门店又给搬出去了。所以挚爱只剩下自己的一个核心大型旗舰店。所以这个时候挚爱找到我说如果我们再不出手，挚爱这个品牌就没了。第二更严重的一个问题是他在上海的知名度在月子中心领域的影响力非常大。一旦挚爱破产，他收了很多的预付款就无法交付，就会引发社会问题。很多妈妈会找回来，就有可能会引发整个行业，对这个行业的资金监管问题。因为你们知道一旦出现预付款暴雷，p2p暴雷，预付款这个载体你要不就不出事儿，一出事儿政策就会下来，是不是？所以他对整个行业的影响公信力是个极大的挫伤。但更重要是挚爱这家旗舰店，它占据了上海高端市场除了萌诺以外的另外百分之二三十的市场。就它这一家门店的营收额是4000万。最后毫不犹豫的把挚爱拿下。通过单向的融资的方式，大家知道我花多少钱，隔了一年半只用了600万就把挚爱全部的股份拿下来了。当然还有他没有完成交付的接近300万到400万的客人，就相当于用隐性的400万加现金600万，把蒙诺这个挚爱核心前沿拿下了。把挚爱拿下之后，上海的所有高端客人的60%的市场，就付费15万以上的客人全被我拿下。完成了高端的绝对垄断之后，卡住了高位向下杀的时候，力量就会更猛。自此开始一发不可收拾。

轻奢型门店五星酒店的物业方大量找到萌诺，说你来我这儿吧。因为只有你能够在上海未来看样子能够发展的长久，能够做起来，其他家我都信不过，没准做两年就跑了。你萌诺品牌，大公司，往我这走，所以九月、十月分别又开辟了新的上海门店。当有八家门店的时候，我还是个月子中心吗？不是了。就意味着我的营收体量接近两个亿，单月流水近1500万，反向每个月有400个中产阶级或高端妈妈走进我的中心，接受42天左右的服务，倒向这400个妈妈向后延伸的产后修复和一系列的服务，就有足够大的流量入口。所以这个时候我开始向下游延伸，找了上海排名前三的产后修复公司美丽妈妈等等，开始跟他们谈判，你们谁愿意成为我旗下公司，我就把每年5000个客流向你导入。因为我向谁导入，谁就可能成为未来上海在产后这个领域里面最大一方。为什么？因为我的客人对我的忠诚度是最高的，有42天在我这消费，这是一个非常重度的消费场景。所以顺势我又整合了上海产后康复领域里面排名前三的一家公司。他有将近十多家门店数量门店。所以2020年这一仗打上去，乘势借力一把就轰成了上海目前绝对的老大和第一。

12月萌诺的总部开始筹建，这个时候有八家大型旗舰店反向和十几家的产后连锁康复门店在上海布局。有接近20家门店，员工人数接近六百多人的情况下，集团就开始真正成立了。今年1到6月份，稍微停止扩张，与整个公司现金流全面回正，开始进行了规模化盈利期。所以今年6月份上半年整个节奏就缓下来。为什么？我已经确定形成上海第一了，所以现在我要的是逐渐的侵蚀上海市场，再用1年到2年的时间里面垄断上海30%的市场份额。什么概念？一个上海市场接近150家月子中心门店，极限应该能到200到300家，也是市场占有率渗透率到60%的情况下，那我应该开到多少家呢？要开到40到50家，在上海一个市场做到40到50家，我就可以真正说上海整个市场被我击穿掉了。击穿之后我就有唯一定价权，那一个市场就可以支撑4到5亿的营收。反向产后康复等等的一系列服务就全会衍生出来。所以今年是我们团队整个信心爆棚的一年。历史上17年这个团队打着打着他就没信心了，都想要撤出了。反映到了2021年，守着上海第一的品牌，整个行业都在找我们，这就是顺势借力，这就是高维。你说总结和概括出来我到底做了什么？我是靠钱砸起来的吗？这个公司我还是靠关系，靠资源，好像我都没怎么靠。各位您总结一下，这背后到底用了什么力量？顺势借力，这不是运气。各位这一套全新的思维和方法论是重新看待市场、重新看待趋势、重新看待周期、看待全局、看待力量的一种综合化的一种趋势和打法。向后我可以告诉大家我想干什么。向后会升级顺全局的力。什么叫顺全局？不能把萌诺单独的当做一个月子中心，它不是月子中心，它是母婴综合馆。他把产前的孕期管理加产后的康复在一个大的综合体5000方里面全面实现。所以下一阶段还要升级，继续在这个领域里面去借大趋势。反向，像杭州这样的一线半城市刚刚开始起步，只要拿下了上海市场，倒回来就以更高的力量开始轰穿像苏州、杭州这样的竞争对手，当然当真击穿一个市场的时候，绝对不是开一家门店，是一下子十店的一起开，一把把这个市场全面拿下去，消灭散户和竞争对手。这叫什么？这叫点线面体的周期战略。一个单点打不通，你就不要去串成一条线。一个单点打穿了，线离你就不远，反向你就可以串成一条面。这是经典的点线面体的周期战略。所以倒过来借资本的力融了两轮了，再融一轮，必须要走向资本市场了。

为什么要用更大资本的力量开始击穿一些中国的核心城市，有没有戏？我很看好。本来这家公司倒回来是我太太在经营，经营了一年半了，她不太喜欢了，觉得行，伺候人太难受。但我来劲了，我开始接管这家公司了。2018年年底，我成了这家公司的法人和他们所说的董事长，但我从来没有在经营场所里面待过每个月。大家知道我为这个公司付多少时间，就一天。一点也不夸张，一周能通一次话就不错了，一个月见面开会最多一天，我助理他知道给我排上海行程的时候最多3个小时。把所有事情说清楚，总经理团队和副总经理团队该干嘛干嘛。这不是靠我的努力所换来的，各位这是靠这儿（脑袋）换来的。所以我真正明白，做一家大公司根本是不靠你多有努力。这个象限只能说明你努力是一个象限，说明你这个人勤快，说不了任何问题。你通过思维依旧可以遥控的指挥一家公司，最后能做到顶层，来去实现这样的复制和扩张。复制扩张你发现这家公司就是靠一系列力量不断的累加，不断的去裂变。反向出来，这家公司各位可以跟大家笑到现在说这家公司一分钱负债没有，没有银行一分钱负债。第二没有一块是对赌的股份融资，没有拿我个人身家的任何一套房子做质押，去为这家公司输血。都没有，是一家非常健康的现金流的公司，不是以带杠杆和以风险为代价塑造的。所以三轮股份做了三次大的稀释。

第一次就跟大家讲的622背后还有10%的管理股代持。第二次融资之后做利润，其第三次我又回购了部分的股份，继续保持着核心的控制权不够，还有44%左右的股份。但这个过程之中退出了一些老力量，又引进了一些新力量，在股份吞吐上面不断的运作和成立。这是一家公司股权架构。它最大的意义就是践行了我们顺势借力的这样的样板和标杆，实现了我思维的这样子一种张力。它是我的样板间。他给我最大的价值是帮我赚了多少钱，有多少的身家财富。我觉得不是，是帮我实践了这套打法，确实能够做，哪怕我从零开始做。这家公司历史上面经历过两次融资，如果再有最后一轮的融资，大概我的股份还能保持35%左右，35股份，但我的投票的控制权能到51%。2021年到2023年筹备上市，今年大概两个亿的产值，明年大概能做到3到4个亿。后年如果有6个亿6000万左右的净利润冲刺，是有可能走向资本市场，成为这个细分领域的第一股。当一旦成为第一股，募资的所有用途就轰穿其他城市。所以在成为这个上市平台之前，守住，只守住长三角，不去其他地方。

你再回顾回去，我与低维战略最大的区别在什么地方？开家月子中心赚钱喽，找个好地方模仿别人了，取个好品牌，找几个合伙人。你发现绝大多数就如同我2015年和2017年的时候思路一样。只关注于那个场景，他很难把自己的空间给拉开，他不会思考20年以后的事儿。所以一旦出现任何的风吹草动，他是最先撤的人，他不坚定。另外他不会沿着十几年去做长期的考虑和战略，他只想自己的方便，而不想到商业的基本趋势。他可能只会在杭州开，绝对不会想到是跑到上海，借助这个势能把我烘托出来。如果我2017年选择在杭州，今天各位我可能被上海的品牌打得片甲不留。当我在对的时间里面，在对的地方出现了，这无比重要。各位这叫顺势，同时要借力。你没有力量，我什么也不懂，我既不懂得看护月子，也不懂得其他。这些力量都是我需要去团结的，需要去加码。那你要分出去，把他们合进来，在一轮又一轮的运作里面，把这些力量都为你所用。

融资金的力量，融专业的力量、融行业的力量，融各式各样的力量，围绕你的趋势把它给击穿，这叫顺势借力。找对你的趋势，找对合适的力量，才会事半功倍。否则就如同一个个挚爱一样，就算你靠着自己的努力，靠着早期率先发现这个市场，提早别人五年七年的布局，到最后也是一地鸡毛回到原点。